Framework do rozwiązywania złożonych problemów

Podczas pracy nad rozwiązywaniem problemów zawsze starałem się skupiać na znalezieniu ich prawdziwego źródła. Czasami jednak zdarzało się, że moja ocena sytuacji była niewłaściwa i zamiast prawdziwej przyczyny trudności, likwidowałem jedynie jej objawy.

Koncentrację wyłącznie na likwidacji powierzchownych przyczyn, a nie prawdziwych źródeł problemów, można przyrównać do pracy ogrodnika, który walczy z chwastami poprzez obcinanie ich nad powierzchnią ziemi. Niestety bez wyeliminowania korzenia, chwasty wciąż będą odrastać.

Jak więc odnaleźć to, co jest naprawdę kluczowe do zażegnania kłopotów? Jak poznać prawdziwą przyczynę problemu, zwłaszcza gdy jest ona dla nas niewidoczna?

Całość zaczyna się u podstaw filozofii

Można postawić tezę, że dążenie do zrozumienia nieznanego zaczęło się od słów Sokratesa: „Wiem, że nic nie wiem”. Stanowią one fundament myśli filozoficznej promującej nieustanne poszukiwanie prawdy, kwestionowanie założeń i dociekanie esencji rzeczy. Słowa Sokratesa można zinterpretować w taki sposób, że wszystko, co jest przed nami, pozostaje nieznane. Każdej zaś próbie poznania rzeczy powinno towarzyszyć postawienie przed sobą zupełnie pustej karty.

Gdy rozwiązujemy problemy w naszych organizacjach, przyjmując postawę Sokratesa, stajemy się bardziej otwarci na ich dokładniejszą analizę. Ten starożytny filozof uważał, że prawdziwa mądrość leży w pokorze wobec wiedzy i świadomym uznaniu własnej niewiedzy. Taka postawa czyni nas bardziej otwartymi na nowe doświadczenia oraz na innowacyjne perspektywy. Dzięki temu unikamy pułapek takich jak myślenie życzeniowe i stale kwestionujemy nasze założenia, które mogą okazać się błędne lub niekompletne, czego często jesteśmy nieświadomi.

Poznawanie nieznanego w naszych organizacjach

Jeśli odrzucimy przekonanie, że wiemy wszystko w odniesieniu do problemów, z jakimi się mierzymy, będziemy mniej skłonni do szukania tylko takich informacji o nich, które to przekonanie potwierdzają.

Takie podejście do przekonań w ramach organizacji było bardzo bliskie sercu rewolucjonisty branży motoryzacyjnej Henry’ego Forda. Kiedy zatrudniał on do swojej firmy osoby na kluczowe stanowiska, to najpierw zapraszał je na obiad, by przeprowadzić pewien eksperyment. Polegał on na tym, że Ford obserwował, czy kandydat dosolił swoje jedzenie przed jego spróbowaniem. Jeśli tak się zadziało, nie dostawał on pracy. Według Forda sięgnięcie po solniczkę ujawniało, że kandydat ma słabą zdolność do podejmowania decyzji i działa automatycznie. Uważał, że opieranie się na odgórnie przyjętych założeniach oraz brak właściwej oceny sytuacji przed podjęciem działań będzie przejawiać się także w pracy dla jego przedsiębiorstwa, stanowiąc jednocześnie poważne zagrożenie.

Pierwszy framework do odkrywania nieznanego, czyli Okna Johari

Aby pomóc ludziom odkrywać to, co ukryte, nieznane i niewiadome, w 1955 roku dwaj psycholodzy, Joseph Luft i Harrington Ingham, stworzyli metodę polegającą na analizie samoświadomości oraz relacji międzyludzkich. Dzięki niej można ocenić to, co ludzie myślą o sobie samych i oddzielić/odróżnić te sądy od tego, co uważają, że myślą o nich inni.

Ich framework o nazwie Okno Johari składa się z czterech kwadrantów:

1. Jawny obszar (Open Area) – obejmuje to, co jest znane nam i innym ludziom m.in. postawy, zachowania, motywacje, wartości i tryb życia. Na przykład: jeśli wszyscy wiedzą, że jesteśmy osobami punktualnymi i my sami o tym wiemy, to ta informacja jest w jawnym obszarze.
2. Ślepy obszar (Blind Spot) – zawiera to, co jest nieznane nam, ale znane jest innym. Przykład: jeśli często przerywamy innym w trakcie mówienia i nie zdajemy sobie z tego sprawy, ale osoby z naszego otoczenia to zauważają, to ta cecha znajduje się w ślepym obszarze.
3. Ukryty obszar (Hidden Area) – określa to, co jest znane nam, ale jest nieznane innym. Przykład: jeśli mamy pewne sekrety, którymi nie dzielimy się z otoczeniem, to są one w ukrytym obszarze.
4. Nieznany obszar (Unknown Area) – znajduje się w nim to, co jest nieznane zarówno nam, jak i innym. Może to być potencjał, którego jeszcze nie odkryliśmy lub traumy, których nie pamiętamy.

Głównym celem korzystania z Okien Johari jest poszerzenie jawnej strefy poprzez zdobywanie samoświadomości i odkrywanie aspektów znajdujących się nieznanym obszarze. Proces ten może przebiegać na różne sposoby, np. przez proszenie innych o informacje zwrotne (co pozwala zredukować ślepy obszar) lub dzielenie się wiedzą o sobie (co zmniejsza ukryty obszar). Po wielu latach analogiczny schemat zaczęto stosować przy szacowaniu ryzyka w biznesie.

Znane nieznane (known unknowns) i nieznane nieznane (unknown unknowns)

W 2002 roku Donald Rumsfeld, ówczesny Sekretarz Obrony Stanów Zjednoczonych, podczas jednego z wystąpień nawiązał do zagrożeń dla bezpieczeństwa narodowego, mówiąc:

„Są rzeczy, o których wiemy, że ich nie wiemy. To są znane nieznane. Ale są też rzeczy, o których nie wiemy, że ich nie wiemy. To są nieznane nieznane”.

Początkowo jego wypowiedź wzbudziła wiele kontrowersji i była często krytykowana za skomplikowaną formę. Warto wspomnieć, że interpretacji słów sekretarza podjął się słoweński filozof Slavoj Žižek. Wskazał on, że oprócz tego, o czym wspomniał Rumsfeld, istnieje jeszcze bardziej intrygująca kategoria, którą jest: nieznane znane (unknown knowns). Opisał ją jako rzeczy, o których wiemy, ale nie zdajemy sobie sprawy, że je wiemy. Innymi słowy, mogą to być przekonania, których obecności w naszym myśleniu nie jesteśmy świadomi, chociaż kształtują one działania, jakie podejmujemy i to, jak postrzegamy świat. W psychoanalizie, to, co określimy jako nieznane znane, może być porównywane do represji lub zepchniętych do podświadomości przekonań. Žižek w swojej pracy argumentował, że ta kategoria jest kluczowa dla zrozumienia ludzkiej psychiki oraz sposobu jej działania.

W 2003 roku NASA poinformowała, że wykorzystuje framework znane nieznane i nieznane znane jako część analizy ryzyka w misjach kosmicznych. Po tragicznej katastrofie promu kosmicznego Columbia agencja jeszcze bardziej podniosła priorytet analizy ryzyka. W trakcie oceny zagrożeń związanych z powrotem promów kosmicznych na Ziemię konieczne było uwzględnienie wszelkich, także tych nieznanych, czynników ryzyka.

W wyniku wykorzystania frameworka wskazano, że problem z uszkodzeniem osłony cieplnej, który doprowadził do katastrofy Columbia, był pewnego rodzaju znanym nieznanym. Okazało się, że istniała świadomość potencjalnego zagrożenia związanego z uszkodzeniem tej osłony, jednak prawdopodobieństwo i wszystkie konsekwencje takiej usterki nie były w pełni dostrzeżone. Gdyby te aspekty zostały odpowiednio zbadane i uwzględnione, katastrofy być może można było uniknąć.

Chociaż koncepcje przedstawione przez Rumsfelda czy NASA były analizowane i omawiane w różnych dziedzinach życia od dawna, to właśnie wypowiedź ówczesnego Sekretarza Obrony USA przyniosła im szeroką popularność i uznanie. Dzięki temu idee te znalazły szerokie zastosowanie w wielu sektorach życia społecznego i gospodarczego dzisiejszego świata. Służą one jako narzędzia do analizy różnych poziomów niewiedzy i niepewności, szczególnie w dziedzinach takich jak zarządzanie ryzykiem czy strategiczne planowanie biznesowe.

Wykorzystanie frameworka w znajdowaniu nieznanych przyczyn i skutków problemów

Framework, który zazwyczaj używany jest do zarządzania ryzykiem, daje się wykorzystywać w przypadku rozwiązywania problemów w organizacji. Z powodzeniem stosuję go od jakiegoś czasu. Nie spotkałem się jeszcze z tym, by ktokolwiek korzystał z niego dokładnie w taki sposób, jaki teraz pokażę.

W pierwszym kroku definiujemy problem wymagający rozwiązania. Następnie tworzymy macierz, którą dzielimy tak jak Okno Johari, na cztery kwadranty. Dążymy do tego, aby w każdym z nich opisać zarówno przyczyny problemów, jak i wywoływane przez nie skutki. Taki sposób opisania wyzwań często przyczynia się do głębszego zrozumienia tego, co jest dla nas nieznane i nieuchwytne. Umożliwia także wprowadzenie do organizacji nowych procesów oraz poprawę komunikacji, co w przyszłości pozwoli uniknąć tych samych lub podobnych błędów.

Całość dzielimy na następujące kategorie.

Znane znane

Widzimy przyczynę i skutek, czyli są to rzeczy, których jesteśmy (albo wydaje się nam, że tak jest) jako organizacja w pełni świadomi i wiemy, jak na nas wpływają:

• mogą to być pozycje, które w przypadku wystąpienia problemów przychodzą nam do głowy jako pierwsze oraz istnieje szansa, że:
  • już aktualnie pracujemy nad rozwiązaniem danego problemu / szukamy przyczyny danego problemu,
  • sama przyczyna trudności jest zbyt oczywista, by jej wskazanie poprawiło sytuację na stałe.

Znane nieznane

Widzimy jedynie przyczynę, ale nie wiemy, jakie są skutki:

• dociekamy wówczas możliwych konsekwencji poprzez analizę, dostępne raporty czy posiadane dane,
• znajdujące się tutaj pozycje, najczęściej wynikają z problemów z brakiem procesów i złej komunikacji wewnątrz firmy,
• zdarza się, że zespół, który pracował nad danym obszarem, nie wiedział o problemie (lub podejmował decyzje w wyniku złego kontekstu), ale wyższe struktury (np. zarząd, lider, menadżer) były go świadome.

Nieznane znane

Widzimy jedynie skutki wystąpienia problemu, ale nie wiemy, z czego one wynikają (przyczyny są niewidoczne na pierwszy rzut oka):

• najczęściej oznacza to, że konieczne jest przeszukanie danych, które są dostępne, ale nie braliśmy ich pod uwagę,
• jako zespół powinniśmy porozmawiać z ludźmi spoza swojego obszaru działań, szczególnie tymi na wyższych szczeblach,
• zgodnie z wnioskami Žižeka – zawarte w tej pozycji skutki mogą wynikać z tego, że nasze obecne przekonania o sytuacji błędnie kształtują podejmowane przez nas działania,
• przyczyny, które się tutaj pojawiają, najczęściej wynikają też z zaburzeń w przepływie informacji płynących od zespołów do zarządu organizacji, co wymaga wsparcia kultury organizacji.

Nieznane nieznane

To nasza biała karta, o której wcześniej wspominałem:

• umieszczamy na niej przyczyny i skutki, których możemy być nieświadomi albo ich nie rozumieć,
• szukamy informacji w danych, których wcześniej nie braliśmy pod uwagę, nie badaliśmy i nie zbieraliśmy,
• staramy się rozmawiać z innymi ludźmi (zarówno w zespole, jak i w całej organizacji), a także szukać sytuacji z przeszłości podobnych do tej, która ma miejsce obecnie,
• dodatkowo spójrzmy krytycznie na poprzednie trzy kwadranty i spróbujmy zadać sobie pytania takie jak:
  • Czy wypisane przez nas pozycje są prawdziwymi przyczynami i skutkami?
  • Dlaczego ten problem lub wyzwanie istnieje?
  • Jakie informacje musimy zebrać, aby zrozumieć więcej z tego, co się wydarzyło?
  • Jaka jest inna perspektywa na daną sytuację?
  • Jakie są inne miejsca w organizacji, które mogą mierzyć się z tym samym problemem?
  • Gdzie znajdziemy podobną sytuację?
  • Gdzie możemy dostać więcej informacji na temat zaistniałej sytuacji?
  • Gdzie możemy udać się po pomoc?
  • Jak to wydarzenie wpływa na inne rzeczy w organizacji?
  • Jak poznamy prawdę na temat zaistniałego problemu?

Uzupełnienie ostatniej pozycji jest kluczowe, ponieważ w większości przypadków oznacza to pewność, że odkryliśmy prawdziwe przyczyny i skutki naszego problemu. Pozwala to także na znalezienie brakujących pozycji w innych kwadrantach.

Kiedy uzupełnimy brakujące elementy, powinniśmy dodatkowo zadać sobie pytanie:

Kiedy będziemy wiedzieć, że nam się udało?

Następnie możemy przejść do działania i skupić swoją uwagę na każdej pozycji. Nie zwalania nas to oczywiście od dalszej, ciągłej analizy tego, czy nasze działania zmierzają w dobrym kierunku.

Przykłady użycia

Aby sprawdzić, czy zaprezentowana przeze mnie metoda jest zrozumiała i można z niej korzystać na co dzień, postanowiłem podzielić się jej opisem ze sztuczną inteligencją. Gdy tylko ją przeanalizowała, poprosiłem ją o rady.

Najpierw zapytałem AI, czy spotkała się wcześniej z zaprezentowaną metodą. W odpowiedzi otrzymałem:

> Twoja adaptacja matrycy, koncentrująca się na identyfikacji przyczyn i skutków problemów w organizacji, wydaje się być unikatowa. Oczywiście, różne organizacje często dostosowują narzędzia i frameworki do swoich specyficznych potrzeb, ale nie mam informacji, żeby ktoś dokładnie w ten sposób dostosował Okno Johari do zarządzania ryzykiem czy problemami.

> Jednak warto podkreślić, że matryce i modele analizy ryzyka czy problemów oparte na kombinacjach "znane/nieznane" czy "widoczne/niewidoczne" są stosunkowo popularne w zarządzaniu projektami, analizie ryzyka i innych dziedzinach zarządzania. Jednak specyficzne połączenie tych koncepcji w sposób, w jaki to opisałeś, wydaje się być unikatowe.

Kiedy zyskałem pewność, że sztuczna inteligencja nie będzie bazować na wcześniejszych, dostępnych dla niej założeniach, poprosiłem o znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków dla następujących problemów:

• Firma usługowa, której głównym źródłem pozyskiwania klientów jest strona internetowa, mierzy się z ogromnym spadkiem sprzedaży.
• Firma, która zatrudnia osoby do działań operacyjnych, mierzy się z mniejszą liczbą aplikacji na ogłoszenie rekrutacyjne.
• Aplikacja, która została umieszczona na produkcji, cieszy się mniejszym zainteresowaniem, niż pokazywały to wcześniejsze (sprzed kilkunastu miesięcy) badania.

Oto co zaproponowała AI.

Sprzedaż przez stronę internetową przestała działać

W tym przykładzie głównym problemem do rozwiązania w kontekście ogromnego spadku sprzedaży okazało się niedostosowanie strony internetowej do urządzeń mobilnych. Ponieważ zmienił się silnik wyszukiwarki internetowej (o czym nikt w organizacji nie miał pojęcia), który nie preferował przestarzałych stron, firma przestała być w niej widoczna.

Dodatkowo poprzez brak pełnej analizy strony WWW firmie uciekły ważne fakty. Ruch na stronie pochodzący z innych źródeł także nie generował sprzedaży. Po przeprowadzeniu pełnej diagnostyki wyszło na jaw, że coraz więcej użytkowników strony korzystało z niej na swoich urządzeniach przenośnych, a ta niebędąca do nich dostosowana, powodowała duży współczynnik odrzuceń.

Mniejsza liczba aplikacji na ogłoszenie rekrutacyjne

Podczas analizy tego problemu, oprócz rzeczy oczywistych, które pojawiły się w pierwszym kwadrancie, znaleziono bariery w procesie aplikacji. Okazało się, że system wykorzystujący zautomatyzowany schemat oceny kandydatów nie działał poprawnie. Ich ilość ostatecznie nie zmniejszyła się. Aplikujący byli przez program błędnie usuwani, po czym dostawali generyczną wiadomość o odrzuceniu ich kandydatury. Z kolei niedziałająca aplikacja sprawiła, że w internecie pojawiła się większa liczba negatywnych komentarzy.

Aplikacja, która została umieszczona na produkcji, cieszy się mniejszym zainteresowaniem

Kiedy przeanalizowałem wyniki zaprezentowane przez sztuczną inteligencję, postanowiłem pójść krok dalej. Tak jak pisałem wcześniej, w kwadrantach Znane nieznane i Nieznane znane mogą znajdować się problemy wynikające ze złej komunikacji wewnątrz organizacji. Poprosiłem więc o ich wskazanie.

• W aplikacji brakuje niektórych funkcji (przyczyna w Znane nieznane):
  • zespół deweloperski nie został poinformowany o pewnych wymaganiach użytkowników zebranych przez zespół ds. badań rynku lub marketingu,
  • menadżerowie projektu nie przekazali pełnej specyfikacji lub priorytetów funkcji zespołowi deweloperskiemu,
  • w trakcie rozwoju aplikacji regularne spotkania między działami nie odbywały się, co doprowadziło do nieporozumień w zakresie oczekiwań i wymagań,
  • zgłoszenia błędów lub sugestie dotyczące nowych funkcji zgłaszane przez zespół testujący nie zostały uwzględnione lub przekazane zespołowi deweloperskiemu,
  • istnieje możliwość, że pojawiły różne interpretacje specyfikacji funkcji między działami, które nie zostały ujednolicone przed wdrożeniem.
• Decyzje podjęte przez zespół, oparte były na niepełnych danych z badań (przyczyna w Znane nieznane):
  • dział badań rynkowych nie przekazał pełnego zestawu danych lub informacji zespołowi projektowemu lub deweloperskiemu,
  • pojawiły nieporozumienia co do zakresu, celu lub priorytetów badań rynkowych między działami,
  • informacje były źle interpretowane lub źle przedstawione podczas prezentacji wyników badań rynkowych,
  • zabrakło regularnych spotkań między zespołem badawczym a zespołem odpowiedzialnym za wdrażanie lub platformy, dzięki której zespoły mogłyby wymieniać się informacjami,
  • możliwe, że zespół deweloperski lub projektowy nie zadawał odpowiednich pytań lub nie wyraził swoich wątpliwości na etapie sporządzania listy wymagań użytkowników,
  • pojawiła się bariera technologiczna lub zabrakło odpowiednich narzędzi do przekazywania i analizy zebranych danych,
  • kultura organizacji nie promowała otwartej komunikacji i nie wymagała feedbacku między działami, co doprowadziło do niejasności podczas wymiany informacji.
• Spadek zainteresowania wśród użytkowników określonymi funkcjami w porównaniu z innymi (skutek w Nieznane znane):
  • dział marketingu lub sprzedaży nie przekazał pełnej listy wymagań użytkowników zespołowi deweloperskiemu, co spowodowało, że funkcje aplikacji były niepełne lub ich zabrakło,
  • zespołowi projektowemu nie przekazano ważnych uwag i nie otrzymał on feedbacku od testerów lub użytkowników beta przed oficjalnym wydaniem aplikacji,
  • komunikaty w samej aplikacji były niejasne, co mogło wynikać z nieścisłości w przekazywanych wymaganiach projektowych,
  • zespół wsparcia klienta nie był świadomy wszystkich aktualizacji lub zmian wprowadzonych w aplikacji, co doprowadziło do zaoferowania użytkownikom nieodpowiedniego doradztwa,
  • zabrakło regularnych spotkań między działami, co doprowadziło do niedostatecznego zrozumienia potrzeb i oczekiwań użytkowników przez zespół deweloperski,
  • nieodpowiednio przeszkolono nowych członków zespołu, więc nie byli oni świadomi ważnych funkcji aplikacji lub decyzji projektowych,
  • nie uwzględniono opinii i sugestii użytkowników podczas procesu tworzenia produktu, co mogło być wynikiem braku komunikacji między zespołem a działem wsparcia klienta.

Powyższe powiązania sugerują, że zła komunikacja wewnątrz organizacji może utrudnić odkrycie, jakie potrzeby mają użytkownicy aplikacji. To z kolei wpływa na jej efektywność i użyteczność.

O tym, jak ważna jest komunikacja w przedsiębiorstwie, pisałem w artykule pt. „Najwięcej osiągają ci, którzy potrafią rozmawiać z ludźmi”. Serdecznie zapraszam do zapoznania się z jego treścią.

Podsumowanie

Współczesny świat jest pełen złożonych problemów i nieprzewidywalności. Zaprezentowany przeze mnie schemat pomaga dobrze je zrozumieć. Wykorzystanie go ułatwia analizę przyczyn i skutków problemów, a także ich rozkład na bardziej zarządzalne elementy. Framework pozwala na identyfikację kluczowych czynników wpływających na daną sytuację, a co za tym idzie, wspiera użytkownika w szukaniu efektywnych rozwiązań.

Główne korzyści korzystania z tego narzędzia to:

• lepsze zrozumienie źródeł problemu i ich wpływu na organizację,
• zwiększenie efektywności procesu podejmowania decyzji poprzez identyfikację nieznanych czynników,
• wspieranie kultury otwartej komunikacji wewnątrz organizacji, co prowadzi do lepszej współpracy między działami.

Serdecznie zachęcam do wdrożenia tego frameworka w swojej codziennej pracy. Pamiętajmy jednak, że kluczem do sukcesu w rozwiązywaniu złożonych problemów jest nie tyle posiadanie odpowiedzi na wszystkie pytania, ile umiejętność zadawania tych właściwych.

Postscriptum

W swojej pracy bardzo często wykorzystuję ekstremalne pytania. Pozwalają mi one znaleźć niekonwencjonalne rozwiązania i generować zupełnie nowe inicjatywy nawet wtedy, gdy wyrastają przede mną największe przeszkody. W przypadku wspomnianego wcześniej wyzwania z brakiem sprzedaży poprzez stronę WWW, zadałbym dodatkowe pytanie: „w jaki sposób docieralibyśmy do naszych klientów, gdybyśmy nigdy więcej nie mogli korzystać z naszej strony internetowej?”.

W przypadku dużej ilości wyzwań i trudności w wyborze tego, które z nich jest obecnie najważniejsze, używam sprawdzonych metod wyznaczania priorytetów. Więcej na ten temat przeczytasz w moim artykule o tym, jak ustalać priorytety.

Powodzenia i niech znane nieznane i nieznane znane staną się jednym z Twoich kluczowych sprzymierzeńców w dążeniu do skutecznych rozwiązań.