7 mądrych celów, które możesz wyznaczyć w swojej organizacji

Rolą lidera jest między innymi zapewnienie ciągłego oraz stabilnego rozwoju osób w organizacji. Wiąże się to między innymi z pomaganiem w rozwiązywaniu problemów, umożliwieniem zdobywania wiedzy oraz doświadczenia, dawaniem coraz różniejszych i ciekawszych obszarów odpowiedzialności, odpowiednim komunikowaniem czy ciągłym dzieleniem się informacją zwrotną.

Oprócz tego do obowiązków menadżera należy dbanie o organizację, wyniki, klientów, sprzedaż, procesy, efektywność, stronę finansową, ekspansję, wzrost, jakość, dążenie do doskonałości operacyjnej czy realizacji celów strategicznych.

To wszystko sprawia, że praca menadżera jest nie lada wyzwaniem i ciężko wyznaczyć priorytety działań.

Sam często mierzę się z podobnymi kwestiami i wiem, że mogą one spędzać sen z powiek. Dlatego postanowiłem podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem na temat najważniejszych kierunków jakie może obrać sobie lider lub właściciel firmy w najbliższym czasie. W tym artykule chciałem przybliżyć i opisać cele, które wdrażaliśmy w Inwedo, a które to bardzo pomogły nam się rozwinąć. Jeżeli planujesz jakieś działania na ten rok, głęboko wierzę, że mogą one być cenną wskazówką.

Człowiek jest najważniejszy i powinien być w centrum biznesu

Oprócz pracy w Inwedo, zajmuję się także pro bono wspieraniem młodych przedsiębiorców. Kiedy pytają mnie o to w co powinni zainwestować, aby utrzymać stabilność biznesu, jak mantrę (bo mówię to od lat) powtarzam, że – „w ludzi, bo to oni, w każdym biznesie, są i powinni być najważniejsi”.

W dobrze działających organizacjach człowiek stawiany jest na pierwszym miejscu. Wszystko co się w nich dzieje powinno być skupione wokół niego i robione z myślą o nim.

Pracownik otoczony opieką, świadomy tego jak działają procesy w przedsiębiorstwie i jak z nich korzystać, a także mający zapewnioną strukturę wsparcia (nie mylić z hierarchią) cechuje się zwiększonym zadowoleniem i zaangażowaniem oraz większą jakością wykonywanej pracy.

Dzięki sprawnie działającym zespołom i usatysfakcjonowanym ludziom, organizacja może dostarczać jeszcze większą jakość oraz wartość dla swoich klientów. Może także szybciej wychodzić poza standardowy profil swojej działalności. Zwiększone zadowolenie i zaangażowanie prowadzi do większej kreatywności. Ta zaś może pomóc w drodze do tego, by cała organizacja stała się inspiracją dla innych firm czy nawet kreatorem trendów.

Zanim rozpoczniemy planować jakiekolwiek inne cele w naszej organizacji, zacznijmy od tego by zadbać o ludzi, którzy w niej są (i ją współtworzą). Bez postawienia człowieka w centrum i zatroszczenia się o niego żadne z wyznaczanych kierunków nie będą mieć szans powodzenia.

W raporcie firmy O.C. Tanner, która badała zaangażowanie pracowników i to w jaki sposób menedżerowie mogą poprawić tworzone miejsce pracy, możemy znaleźć bardzo ciekawy wniosek.

Na pytanie „jaka jest najważniejsza rzecz, którą może robić menedżer lub firma, a która to skłoniłaby cię do wykonania lepszej pracy” 37% respondentów odpowiedziało, że chciałoby być zauważonym.

Aby zauważać ludzi w naszych organizacjach warto zacząć od zbudowania z nimi autentycznych relacji. Te prowadzą do zaufania. To z kolei jest gwarancją bezpieczeństwa i podstawą biznesu.

Warto zadbać o to, aby na spotkaniach być obecnym i skupionym. Być uważnym na drugiego człowieka, słuchać go, analizować to co ma do powiedzenia. Kiedy zaś zajdzie taka potrzeba próbować pomóc i przede wszystkim nigdy nie oceniać oraz nie wyciągać szybko idących wniosków. Dobrze jest też zatroszczyć się o przyjazną atmosferę do współpracy. Poczucie, że możemy przyjść do pracy ze swoimi problemami i obciążeniami, zostać zauważonym, docenionym czy znaleźć w pracy zrozumienie (a nie kolejne źródło problemów) jest jednym z czynników motywujących do wzrostu.

Warto także umożliwić zespołom budowanie wzajemnych relacji, np. poprzez spotkania integracyjne czy dedykowaną do tego przestrzeń. Zadbajmy także o to, by organizacja pamiętała o urodzinach, rocznicach i ważnych wydarzeniach. Zatroszczmy się o zdrowie naszych pracowników – mogą tutaj pomóc wszelkiego rodzaju akcje prozdrowotne, pakiety medyczne i inne formy zachęcające ludzi do aktywności fizycznej.

Dzięki relacjom (szczerym!) nie tylko wzrośnie zaangażowanie zespołów, ale także łatwiej przyjdzie im otwarte podzielenie się swoimi opiniami oraz przemyśleniami, które mogą usprawnić działanie całej firmy. Kiedy planujemy wprowadzać zmiany, pytajmy ludzi co o nich sądzą i informujmy ich o tym na jak najwcześniejszym etapie. Świadomość tego, że jest się integralną częścią organizacji, a zdanie każdej osoby jest ważne i brane pod uwagę, jest niezbędne do budowania pozytywnego morale.

Obszary odpowiedzialności są lepsze niż delegowanie zadań

Bardzo nie lubię delegowania zadań i mówienia osobom tego co mają robić. Takie podejście może być niekomfortowe zarówno dla pracownika jak i menadżera, a w dłuższej perspektywie budować relacje na strachu, a nie na wzajemnym zaufaniu. Dodatkowo prowadzi także do ograniczenia samorozwoju.

Wedle Harvard Business Review aż 52% pracowników odczuwa brak autonomii w swojej pracy.

Ostatnie półtora roku spędziłem w Inwedo na układaniu organizacji w taki sposób by doprowadzić do coraz większej autonomii poprzez zdefiniowanie w niej szeregu nowych ról. Zarówno w zakresie dużych, jak i mniejszych obszarów odpowiedzialności (nie zawsze muszą być to role poza projektowe, stające się częścią działań operacyjnych czy administracyjnych).

Doprowadziło to do sytuacji, w której dzięki rozproszonej strukturze decyzje mogą być podejmowane dużo szybciej i zwinniej niż kiedykolwiek wcześniej. Zespoły oraz pojedyncze osoby mają bezpośredni wpływ na rozwój całej organizacji.

79% pracowników jest bardziej zaangażowanych, gdy posiadają w pracy autonomię. Dodatkowo cechują się wówczas zwiększoną odpowiedzialnością oraz efektywnością. Autonomia zwiększa dodatkowo produktywność średnio o 5,2%.

Kiedy chcemy zwiększyć niezależność decyzyjną osób w organizacji za pomocą definicji nowych ról, należy pamiętać o osobach je obejmujących i tworzyć je w ramach wzajemnego zaufania, szacunku, bezpieczeństwa oraz wcześniej wypracowanych relacji.

Z mojej strony doskonale sprawdziło się:

1. Spotkanie z osobą, z którą chciałem powołać nową rolę.
2. Wspólna rozmowa na ten temat, skupienie się na mocnych stronach oraz podzielenie się przemyśleniami, pomysłami, planami oraz celami.
3. Praca asynchroniczna i zapewnienie przestrzeni na przygotowanie opisu roli, gdzie:
   • robiła to osoba obejmująca rolę, aby opisać ją ze swojej perspektywy,
   • a także ja opisując potrzeby wynikające z organizacji i definiujące z czego one się wywodzą.
4. Wspólne warsztaty, podczas których łączyliśmy opisy jednej i drugiej strony, albo usuwaliśmy to co było dla nas sprzeczne lub mocno niekomfortowe.
5. Następnie dawaliśmy sobie czas (maksymalnie 1-3 dni) by zapoznać się z powstałym opisem oraz ewentualnie doprecyzować lub zmienić jego elementy.
6. Ostatnim etapem, jeżeli wszystko przebiegło w porządku, było ogłoszenie nowej roli w organizacji. Następnie upublicznienie jej opisu oraz obszaru odpowiedzialności, tak by osoby z organizacji wiedziały z czym mogą kierować się do danej osoby.

Jednak to nie koniec. O tym o czym nie należy zapominać to zapewnienie regularnych spotkań, w których osoba obejmująca nową rolę może znaleźć przestrzeń do rozwiązywania pierwszych problemów, ale także otrzymać niezbędny do dalszej pracy feedback. Warto o tym pamiętać, szczególnie, że jak pokazują raporty:

1 na 5 pracowników nie jest przekonany, że jego przełożony będzie regularnie przekazywał konstruktywne informacje zwrotne na temat jego pracy.

Istotne jest także to, że każda osoba, która pełni rolę w organizacji, na początku nowego miesiąca określa cel lub cele, które chciałaby zrealizować. Najczęściej są to cele strategiczne, związane z rozwojem zespołów lub firmy. W następnym miesiącu osoba ta podsumowuje swoje działania, dzieli się z całą firmą (na specjalnym kanale w komunikatorze Slack) tym, co udało się lub czego nie udało się zrealizować. Definiuje także to nad czym będzie pracować w nadchodzącej przyszłości. Zasada ta dotyczy także zarządu. Działa to bardzo mobilizująco i pozwala nam trzymać lub zwinnie zmieniać obrany kurs.

Badanie przeprowadzone przez ManpowerGroup Solutions wykazało, że prawie 40% pracowników (na całym świecie) stwierdziło, że autonomia jest jednym z trzech najważniejszych czynników przy podejmowaniu decyzji zawodowych.

Struktura wsparcia jako kultura niezbędna by organizacja mogła się rozwijać

Obszary odpowiedzialności nie mogą funkcjonować bez zapewnienia struktury wsparcia. Nie zawsze nowo powstała rola w organizacji musi „podlegać” bezpośrednio pod menadżera. Może być np. częścią istniejącego działu. Jeżeli ktoś chce zmienić np. jakiś proces lub wykazać się inicjatywą, wie do kogo może przyjść z prośbą o pomoc lub o umożliwienie mu wprowadzenia tej zmiany.

Firmy opisując swoją strukturę najczęściej robią to za pomocą schematów/diagramów hierarchicznych (te mniejsze i jeszcze dynamiczne mają bardziej płaską strukturę i wówczas obszary ich działań mogą ulegać zmianie).

Życie nauczyło mnie, że takie struktury opisujące stanowiska i hierarchię decyzyjną w postaci menadżera, asystenta, kierownika i pracownika na samym dole drabinki powinny dawno odejść w zapomnienie.

Według Gartnera 9% ankietowanych pracowników czuło się bardziej produktywnych przy mniejszym nadzorze.

Za to jestem wielkim zwolennikiem tworzenia struktury wsparcia w ramach organizacji. Zespoły są autonomiczne i decyzje zapadają bezpośrednio w nich, a każdy kto chce zmienić coś na ich poziomie albo w organizacji) może to zrobić i wie w jaki sposób. Osoby odpowiedzialne za dany obszar/dział są po to by służyć wsparciem i wprowadzać zmiany, a nie (tylko) podejmować decyzje i delegować zadania. Dzięki temu każdy w organizacji dba o efekty i wyniki przez co poprawia jej funkcjonowanie.

Dzięki budowaniu struktury wsparcia wdrażamy różnorakie inicjatywy (np. własne meetupy/integracje online). Podnosimy efektywność organizacji na wielu obszarach, ciągle pracujemy nad aktualizacją wynagrodzeń i do tego wprowadzamy częstsze wyjazdy zespołów. Kładziemy większy nacisk na dobrostan ludzi, komfort psychiczny i fizyczny, spotkania z ekspertami, zwiększanie widoczności na zewnątrz, wewnętrzne szkolenia, czy coraz większy poziom cyberbezpieczeństwa. 

Procesy w przedsiębiorstwie rozwiązaniem na wiele bolączek

Struktura wsparcia i obszary odpowiedzialności byłyby niczym, gdyby nie istniały procesy w organizacji. To nic innego niż ustandaryzowany sposób wykonania zadania, które da się powtórzyć. Często jednak procesy błędnie postrzegane są jako sztywne i korporacyjne procedury. To zdecydowany błąd. Dobrze zaprojektowane i zarządzane procesy w rzeczywistości zwiększają wartość naszej pracy. Zmniejszają ryzyko wystąpienia błędu ludzkiego (np. że o czymś zapomnimy), zwiększają naszą wydajność (wiemy co mamy robić) oraz pozwalają lepiej zarządzać sobą w czasie.

Dzięki dobrze spisanym procesom (np. onboardingu lub offboardingu pracowników, albo gdy jakiś projekt ma trafić na produkcję) możemy zapewnić stabilność w naszych organizacjach i zwiększyć poczucie bezpieczeństwa. W przypadku, gdy osoba odpowiedzialna za daną część procesu idzie na urlop, jesteśmy w stanie w prosty sposób wyznaczyć na ten czas zastępstwo. Bariera wejścia dla nowej osoby, przy znajomości procedur, będzie dużo mniejsza. Oprócz tego dobre procesy mogą także przyczynić się do:

• obniżenia kosztów prowadzenia działalności,
• zwiększaniu zadowolenia klienta i/lub zespołu,
• dążeniu do ciągłej doskonałości (np. produkcyjnej czy operacyjnej),
• zwiększeniu transparentności,
• szybszego wdrażania nowych pracowników,
• czy lepszej realizacji strategii organizacji.

Tymczasem jak pokazują dane z najnowszego Badania Dojrzałości Procesowej:

Tylko 5% firm i instytucji funkcjonujących w Polsce jest na najwyższym poziomie dojrzałości procesowej.

Najwyższy poziom to taki, w którym mamy do czynienia z organizacją świadomą procesów, które w niej zachodzą, a cele strategiczne są uporządkowane są i podzielone na poszczególne procesy. System pomiarowy dostarcza menadżerom informacji wykorzystywanej do zwiększania efektywności poprzez działania usprawniające.

79% organizacji ma problem ze znalezieniem osoby odpowiedzialnej za proces, w głównej mierze wtedy gdy ten wychodzi poza jeden dział.

Zapewnienie odpowiedniej struktury wsparcia, o której pisałem wcześniej może pomóc rozwiązać ten problem, ponieważ:

89% organizacji jako czynnik sukcesu określa duże zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Tworząc i spisując procesy należy pamiętać, że powinny być one co najmniej:

• transparentne,
• dobrze opisane,
• przewidywalne,
• skalowalne
• na bieżąco aktualizowane,
• łatwo dostępne (np. w naszym wewnętrznym wiki/bazie procedur)
• i posiadające osobę/y za nie odpowiedzialną.

Dobrze spisane procesy, w miejscach powtarzalnych (szczególnie mechanicznie), można próbować zautomatyzować. Na początek mogą wystarczyć takie narzędzia jak Zapier czy podobne rozwiązania no-code. Dzięki automatyzacji uwolnimy ogromne ilości czasu wśród naszych pracowników co umożliwi wykorzystanie ich potencjału w miejscach wymagających większej kreatywności i niedających się zoptymalizować.

W Inwedo zautomatyzowaliśmy między innymi proces aplikacji na ogłoszenie o pracę oraz kiedy osoba przechodzi do kolejnego etapu rekrutacji. System automatycznie informuje o statusie osoby odpowiedzialnej za proces – np. rekruterów technicznych o potrzebie odbycia spotkania weryfikującego wiedzę programistyczną oraz dostarcza niezbędnych informacji.

Ścieżki rozwoju doceniające wiedzę, doświadczenie i umiejętności

Jedną z najlepszych decyzji jaką mogliśmy podjąć, jako organizacja, to stworzenie ścieżek rozwoju dla członków zespołów. Są one swego rodzaju ramą opisującą kierunki, które można podjąć w zakresie rozwoju. Pozwalają osobom w firmie na rozwój kompetencji, a tym samym zdobywanie nowych ról i awansów. W swoim założeniu określają możliwe poziomy, funkcje i odznaki. Pokazują na jakie poziomy może awansować członek zespołu, a także wyjaśniają, jakie kompetencje musi posiadać dana osoba, aby awansować na wyższy poziom lub dostać odznakę dla danej roli. Dzięki takiemu podejściu pracownik nie musi przychodzić i prosić o podwyżkę. Kiedy wchodzi na wyższy poziom, z „automatu”, dostaje wyższe wynagrodzenie. Warto wspomnieć o tym, że staramy się na bieżąco weryfikować poziomy na jakich znajdują się ludzie. Dzięki temu towarzyszący awansom wzrost wynagrodzenia płynie w większości od organizacji.

Skuteczne ramy rozwoju dają zespołom poczucie znaczącego postępu. Tworząc ścieżki kariery chcieliśmy zapobiec poczuciu stagnacji i niezrozumienia.

Według raportu SHRM’s Employee Job Satisfaction and Engagement Report, tylko 29% pracowników jest “bardzo zadowolonych” z obecnych możliwości awansu zawodowego dostępnych dla nich w organizacji, w której pracują.

Obecnie ścieżki zdefiniowaliśmy dla deweloperów, QA(Quality Assurance) i PO (Product Owner’ów). W przypadku małych działów lub pojedynczych osób nadal działamy na celach wyznaczanych indywidualnie.

Definiując ścieżki możemy robić to w sposób horyzontalny i wertykalny. Dzięki temu damy możliwość albo głębokiego wejścia w dany temat, albo holistycznego spojrzenia na wiele tematów naraz.

Np. w przypadku deweloperów organizacja otwarta jest na dwie możliwe wersje ścieżek:

1. Eksperta dziedzinowego, który docelowo nadaje kierunek rozwoju domeny w Inwedo. Posiada doskonałe umiejętności programistyczne zarówno w zakresie tworzenia, jak i tłumaczenia w jaki sposób działa oprogramowanie i produkty. Ciągle kształtuje swoje umiejętności komunikacyjne, gdyż jego praca polega na docieraniu, słuchaniu i destylowaniu informacji.
2. Dewelopera, który nie ogranicza się do jednego języka programowania lub jednego stosu technologii/domeny. Jest on “poliglotą programistycznym”. Nie jest ekspertem w konkretnym języku programowania, ale swobodnie posługuje się wieloma z nich. Wie, jak poruszać się po różnych stosach technologicznych, aby rozwiązać większość wyzwań technologicznych, na które się natknie;

Jeżeli jesteście zainteresowani jak dokładnie i dogłębnie one wyglądają zapraszam serdecznie tutaj: https://inwedo.com/careers/career-path/developer/

Poziomy, role, odznaki i staż widoczne są dla wszystkich w organizacji. Dzięki temu, ścieżki rozwoju niwelują różnice płacowe. Wszystkie osoby w firmie będące na tym samym poziomie i posiadające tyle samo lat doświadczenia będą zawsze zarabiały tyle samo.

Jeżeli z jakichś przyczyn robimy odstępstwo od naszych ścieżek dla jednej osoby, to tę zmianę uwzględniamy dla wszystkich. Oznacza to aktualizację naszej formuły wynagrodzeń dla całego zespołu.

Dzięki takiemu podejściu organizacje mogą doceniać wiedzę, doświadczenie i umiejętności osób, a nie ich zdolności negocjacyjne. Firma staje się transparentna oraz daje gwarancję stałego wzrostu wynagrodzeń.

Samodziałający rozwój pracowników to przyszłość organizacji

Ścieżki rozwoju pracowników będą zupełnie nieskuteczne, jeżeli nie umożliwimy i nie nauczymy korzystania z nich ludzi w organizacji.

Dlatego warto jest znaleźć osobę odpowiedzialną, która pomoże innym w firmie z nich korzystać. Następnie będzie potrafiła zweryfikować wiedzę i umiejętności wynikające z danego poziomu, a także będzie w stanie na bieżąco reagować na nieścisłości jakie z nich wynikają.

Szansa na rozwój zawodowy w pracy jest szczególnie ważna dla młodszych pokoleń: według badania Gallupa aż 87 procent Millenialsów uważa rozwój w pracy za ważny.

Warto także stworzyć w organizacji program mentorski. Znaleźć mentorów i mentee oraz pozwolić im budować wzajemną relację opartą na wymianie wiedzy i doświadczeń. Praca z ekspertem dziedzinowym może w bardzo szybkim tempie rozwinąć niezbędne umiejętności wśród mniej doświadczonych pracowników.

94% pracowników pozostałoby dłużej w organizacji, gdyby ta zainwestowała w ich rozwój.

Do tego warto określić w firmie przejrzysty budżet szkoleniowy, z jak najmniejszą liczbą obostrzeń, który będzie można wykorzystać między innymi na:

• szkolenia online i offline (np. gdzie przy formie wyjazdowej, raz w roku, można w budżecie uwzględnić koszty noclegu i transportu),
• konferencje,
• kursy,
• materiały,
• konsultacje zewnętrzne
• czy książki.

Zapewnienie rozwoju pracowników oderwanego bezpośrednio od menadżerów pozwoli aby działał on w organizacji samoczynnie. W dodatku, jak pokazują dane:

Firmy, które inwestują w szkolenia dla pracowników, zarabiają o 24% więcej.

Transparentne spotkania oraz przemawianie do całej firmy daje dużo korzyści

Szczerość i transparentność są tym co nie każdy lubi, ale czymś co może doprowadzić nas dalej, niż gdybyśmy obracali się w wyimaginowanej i wyidealizowanej rzeczywistości. Warto wprowadzić w organizacji rutynę stałych i otwartych spotkań synchronizacyjnych, na których to wszystkie zespoły będą mogły dowiedzieć się co tak naprawdę dzieje się w firmie.

Autentyczna komunikacja jest szczególnie ważną, ale też wyjątkowo trudną umiejętnością w dobie pracy zdalnej czy hybrydowej.

86% pracowników i kadry kierowniczej podaje brak efektywnej współpracy i komunikacji jako główne przyczyny niepowodzeń w miejscu pracy.

74% pracowników ma poczucie, że brakuje im dobrej komunikacji wewnątrz firmy.

W Inwedo mamy trzy główne momenty synchronizacji:

1. W poniedziałek spotykają się PO, People Ops, osoby pełniące strategiczne role (m.in. Head of Tech, Head of Processes, QA Lead, Agile Lead) oraz zarząd. Cel spotkania jest bardzo prosty. To wymiana informacji i aktualizacja wspólnego kontekstu na temat wydarzeń w minionym oraz nadchodzącym tygodniu. Skupiamy się na nim wokół trzech filarów, uporządkowanych wedle priorytetów. Zachowanie ich kolejności jest bardzo ważne, bo daje nam poczucie bezpieczeństwa oraz pozwala skupiać się na tworzeniu coraz lepszego miejsca do współpracy. Są to:
   • Ludzie – czy jest nam dobrze oraz przyczynach dlaczego tak nie jest.
   • Klienci – czy tworzymy wartość dla naszych klientów i czy coś nam w tym przeszkadza
   • Firma – czy dzięki naszej pracy dla klientów firma rozwija się tak jak byśmy chcieli.
2. W ramach zespołów – krótkie (10 m) codzienne spotkania, a w ramach działów 2 razy w tygodniu (20-30m). Spotkania pozwalają wymienić kontekst oraz podzielić się informacją nad czym aktualnie pracujemy i co nas blokuje.
3. W co drugi piątek spotkamy się cała firmą (na wydarzeniu All Hands) i rozmawiamy o wszystkim co dzieje się w organizacji – o planach, klientach, projektach, wyzwaniach, dobrych i złych rzeczach oraz rozwiązaniach, które wdrożyliśmy lub możemy usprawnić. To także moment, gdy można zadawać pytania, oraz najważniejsze: czas celebracji i podziękowań.

Oczywiście należy pamiętać by nie przesadzać z liczbą spotkań i redukować te, które są niepotrzebne. Resztę zadań, w większości, można zrealizować w sposób asynchroniczny np. korzystając z wewnętrznego komunikatora. Dzięki temu wszyscy uzyskamy więcej czasu na pracę głęboką i w skupieniu.

Podsumowanie

Dzięki wdrożeniu wyżej wymienionych celów liderzy mogą obserwować wzrost zaangażowania pracowników, większą doskonałość operacyjną, dużą autonomiczność zespołów oraz uwolnienie sporej ilości czasu u samych siebie.

W naszym przypadku przełożyło się to także na większą efektywność zespołów oraz lepsze wyniki finansowe organizacji. Pomogło także uporządkować rzeczywistość, odciążyć osoby decyzyjne, zwiększyć jakość naszych prac oraz urosnąć w kompetencje.

Zaprezentowane przeze mnie cele można rozłożyć na cały rok. Najbardziej czasochłonne będzie wypracowanie i wdrożenie ścieżek rozwoju oraz formuły wynagrodzeń, których to realizacja może zająć od 2 do 4 miesięcy. Reszta rzeczy możliwa jest do wdrożenia w ramach regularnych celów miesięcznych.

Należy jednak pamiętać, że samo ich wdrożenie, bez zadbania o to by stały się one integralną częścią kultury organizacji, będzie niczym. Warto stale i nieprzerwanie o nie dbać, aktualizować i dostosowywać do otaczającej rzeczywistości.

Źródła i materiały uzupełniające:

https://techjury.net/blog/employee-engagement-statistics/
https://www.culturemonkey.io/employee-engagement/employee-autonomy-at-work/
https://www.greatplacetowork.com/resources/blog/creating-a-culture-of-recognition
https://www.effectory.com/knowledge/hr-analytics-autonomy-and-employee-engagement/
https://haiilo.com/blog/employee-engagement-8-statistics-you-need-to-know/
https://solutionsreview.com/business-process-management/business-process-management-statistics-you-should-know/
https://procesowcy.pl/portfolio-items/dojrzalosc-procesowa-polskich-organizacji-2020/
https://solutionsreview.com/business-process-management/business-process-management-statistics-you-should-know/
https://teamstage.io/training-statistics/