Samoświadomość lidera. Poznaj 5 wskazówek i 2 narzędzia (FRIS®, RMP) wspierające rozwój liderów.

Samoświadomość lidera

Mój znajomy, który spędził lata na stanowisku menedżerskim, był pewien, że idealnie ucieleśnia profil lidera. Odpowiedzialność za wyniki, planowanie, optymalizację procesów i kontrolę najważniejszych wskaźników. W tych obszarach czuł się niezwykle pewnie. Jednak, gdy kilka miesięcy temu trafił do nowej firmy, w której nacisk kładziono na budowanie otwartej kultury współpracy, szybko odkrył, że coś jest nie tak i coraz więcej rzeczy powoli mu umyka. Dodatkowo, zamiast skupiania się na wskaźnikach, jego zespół oczekiwał głębszego dialogu, wsłuchania się w indywidualne potrzeby oraz zrozumienia motywacji. Tymczasem mój znajomy zupełnie nie wiedział, od czego zacząć. Spotkania z zespołem coraz częściej kończyły się zgaszonymi spojrzeniami, milczeniem i niedopowiedzeniami. Zamiast entuzjazmu, w członkach zespołu narastała frustracja.

Kiedy opowiadał mi kolejną historię ze swojego biznesowego podwórka, zasugerowałem mu:

– „A może po prostu spróbuj poszukać odpowiedzi w sobie i spójrz, jakim człowiekiem jesteś, zanim poprowadzisz innych. Gdybym był na Twoim miejscu i miał dookoła siebie ludzi, którzy tak duży nacisk kładą na budowanie relacji, zacząłbym właśnie od tego”.

To zdanie zadziałało na niego jak katalizator. Minęło dosłownie kilka dni, gdy zapisał się na, polecane przeze mnie, warsztaty z samoświadomości i zrobił badania psychometryczne FRIS® i Reiss Motivation Profile® (RMP).

Wiedziałem, że jego analityczny umysł, przyzwyczajony do pracy z twardymi danymi i dokładnymi wykresami, doceni raport oparty na psychometrycznej metodologii. Mimo, że wypełnianie takiego kwestionariusza polega w głównej mierze na samoopisie, rzetelna i dobrze przemyślana konstrukcja całego badania sprawia, że otrzymujemy obiektywną analizę i charakterystykę naszych cech. W efekcie mój znajomy otrzymał coś w rodzaju mapy własnego funkcjonowania. Konkretne słupki, liczby i wnioski przemówiły do jego zamiłowania do faktów i liczb. Dzięki temu mógł szybciej zrozumieć przyczyny swoich reakcji, zamiast bazować wyłącznie na luźnych spostrzeżeniach.

Kiedy widzieliśmy się ponownie, był w stanie jasno sprecyzować dlaczego w niektórych sytuacjach reaguje agresywnie (z jego perspektywy stanowczo), skąd u niego dążenie do precyzji i dlaczego tak trudno przychodzi mu delegowanie zadań bez pełnej kontroli.

Dlaczego brak autorefleksji lidera jest tak dużym problemem?

Wielu liderów wciąż zakłada, że ich najważniejszym zadaniem jest dostarczenie wyników i realizowanie celów biznesowych. Oczywiście mają w tym poniekąd rację, ponieważ organizacje rozliczają ich z liczb i realizacji wskaźników. Wyzwanie polega jednak na tym, że potrzeba czegoś więcej, aby zbudować sprawnie działające zespoły i organizacje.

Badania profesorów z Cornell University i Green Peak Partners wykazały, że samoświadomość lidera i związane z nią „kompetencje ludzkie” są silniej powiązane z sukcesem lidera niż twarde umiejętności biznesowe​.

W długoterminowej analizie 72 wysokich rangą liderów stwierdzono bezpośrednią zależność między wysoką samoświadomością (przejawiającą się m.in. w umiejętnościach interpersonalnych) a lepszymi wynikami finansowymi firmy​.

Autorzy tych badań podsumowali to krótko: „miękkie wartości dają twarde rezultaty”, a najbardziej skuteczni okazali się ci przywódcy, którzy znają siebie i potrafią pracować z ludźmi​.

Z raportu „Global Leadership Forecast” wynika, że aż 65% ankietowanych firm wskazuje na deficyt kompetencji ludzkich wśród kadry kierowniczej. Innymi słowy – liderom brakuje umiejętności takich jak empatia, komunikacja czy samoświadomość.

Konsekwencją tego stanu rzeczy są częste rotacje pracowników, brak poczucia bezpieczeństwa w zespole, nieufność wobec menedżerów i co za tym idzie niższa efektywność.

Z danych opublikowanych przez Gallup w raporcie „State of the Global Workplace 2022” wynika, że jedynie 21% pracowników deklaruje wysoki poziom zaangażowania w miejscu pracy. Pozostali albo wykonują zadania mechanicznie, albo wręcz aktywnie szukają nowego stanowiska.

Eksperci wskazują, że za tak niski poziom zaangażowania odpowiedzialny jest brak autentycznego, świadomego przywództwa. Lider, który nie rozumie swoich własnych reakcji, nie potrafi w efektywny sposób służyć zespołowi. W zdominowanej przez technologię rzeczywistości coraz więcej organizacji zaczyna szukać menedżerów, którzy potrafią kształtować kulturę opartą na zaufaniu i partnerstwie. Do tego potrzebni są liderzy, którzy wykazują się świadomością siebie i rozumieją zachodzące w nich reakcje na trzech poziomach samoświadomości:

1. Ja sam ze sobą – rozpoznawanie własnych emocji, motywacji i wartości.
2. Ja w kontakcie z drugim człowiekiem – umiejętność zauważania, jak reaguję na cudze słowa, postawy i krytykę.
3. Ja w kontakcie z zespołem – pełne zrozumienie dynamiki grupowej i wpływu na atmosferę oraz wyniki.

Większość menadżerów wierzy, że są samoświadomi, jednakże rzeczywistość potrafi być zgoła inna.

Badania doktor Tashy Eurich wykazały, że 95% ludzi uważa się za samoświadomych, podczas gdy w rzeczywistości tylko 10–15% faktycznie posiada tę cechę. Oznacza to, że wielu menedżerów i dyrektorów może nieświadomie popełniać poważne błędy w relacjach z ludźmi i podejmowaniu decyzji.

Jak wygląda lider pozbawiony samoświadomości? Często jest przekonany o swojej nieomylności, nie słucha krytycznych uwag, bagatelizuje problemy sygnalizowane przez zespół. Taki styl zarządzania może początkowo wydawać się skuteczny (zwłaszcza gdy lider jest charyzmatyczny i „ciśnie na wynik”), ale z czasem zbiera ono (a w zasadzie menadżer) fatalne żniwo.

Efektem ubocznym braku samoświadomości u lidera jest także brak informacji zwrotnej. Dzieje się tak gdyż nikt nie ma odwagi powiedzieć mu prawdy, co powoduje negatywne utrwalanie zachowań.

Instytut Korn Ferry przeanalizował wyniki badań przeprowadzonych wśród 6977 managerów w 486 firmach i odkrył, że organizacje z większym odsetkiem samoświadomych pracowników (od szeregowych po kadrę zarządzającą) osiągają lepsze wyniki finansowe niż te, gdzie dominuje brak refleksji​. W firmach słabo radzących sobie finansowo odsetek pracowników z poważnymi „ślepymi punktami” był aż o 20% wyższy niż w firmach odnoszących sukcesy​.

Konsekwencje ignorowania samoświadomości dotykają wielu organizacji od środka.

„Pracownicy odchodzą nie od firm, lecz od szefów” – to popularne powiedzenie znajduje potwierdzenie w danych. Według badań Gallupa co drugi pracownik odszedł z pracy, by uciec od swojego menedżera.

Głównymi powodami takiej decyzji najczęściej są frustracja, brak zaufania, brak zrozumienia i poczucie niedocenienia przez przełożonego. Gdy lider nie zdaje sobie (lub nie przykłada uwagi do) sprawy, jak jego słowa lub decyzje wpływają na zespół, łatwo o spadek motywacji, zaangażowania, a nawet „ciche rezygnacje” pracowników.

W dobie mediów społecznościowych i serwisów typu Glassdoor negatywne opinie o stylu zarządzania rozchodzą się szybko, psując reputację firmy na rynku talentów. Co więcej, współczesne trendy, takie jak Wielka Rezygnacja po pandemii czy wzrost znaczenia różnorodności i inkluzji, sprawiają, że pracownicy głośno domagają się empatycznych, autentycznych liderów. Lider bez samoświadomości, który nie potrafi przyznać się do błędu ani dostrzec potrzeb swojego zespołu, ryzykuje pozostanie w tyle.

Co pokazują badania i teorie na temat świadomego przywództwa?

Samoświadomość pozytywnie koreluje z umiejętnością budowania zdrowych relacji w zespole, jednak rozwijanie tej kompetencji wymaga systematycznej pracy i ciągłego feedbacku.

McKinsey & Company, w publikacji „Great attrition or great attraction? The choice is yours”, wskazuje, że kryzys przywództwa, objawiający się m.in. brakiem empatii i elastyczności, stanowi jedną z głównych przyczyn rosnącej rotacji pracowników.

W sferze teorii, które mogą być przydatne dla Twojego rozwoju jako lidera, często mówi się także o znaczeniu inteligencji emocjonalnej. Daniel Goleman już w latach 90. podkreślał, że samoświadomość to fundament do rozwijania pozostałych kompetencji związanych z inteligencją emocjonalną. Współcześnie Tasha Eurich dodaje do tego, że istnieją dwa rodzaje samoświadomości:

• wewnętrzna (jak postrzegamy siebie)
• i zewnętrzna (jak postrzegają nas inni).

Ważną koncepcją ściśle powiązaną z samoświadomością jest autentyczne przywództwo. Teoria autentycznego przywództwa zakłada, że lider opierający się na samoświadomości, samoakceptacji i etyce buduje silniejsze zaufanie w zespole, co przekłada się na lepsze wyniki pracowników. Nowe badania empiryczne wykazały, że autentyczne przywództwo znacząco sprzyja rozwojowi i dobrostanowi pracowników właśnie poprzez zwiększanie zaufania do lidera.

Ciekawe światło na zagadnienie rzuca też okno Johari. To model psychologiczny opracowany przez Lufta i Inghama. Dzieli on wiedzę o sobie na cztery strefy:

• Obszar jawny (arena) – aspekty naszej osobowości, które są znane zarówno nam, jak i innym ludziom. To nasza „publiczna twarz” – zachowania, postawy, emocje, których jesteśmy świadomi i które otwarcie prezentujemy.
• Obszar ukryty (fasada) – to, co wiemy o sobie, ale świadomie lub nieświadomie ukrywamy przed innymi. Mogą to być nasze sekrety, ukryte pragnienia, obawy lub myśli, które z różnych powodów nie chcemy ujawniać.
• Ślepa plamka – cechy, zachowania i wzorce, których sami nie dostrzegamy, ale są widoczne dla innych. To obszar, w którym nasza samoocena różni się od tego, jak postrzegają nas inni.
• Obszar nieznany – aspekty naszej osobowości, które pozostają nieodkryte zarówno dla nas, jak i dla innych. Mogą to być ukryte talenty, nieuświadomione traumy, potencjał czy predyspozycje, które mogą ujawnić się w określonych okolicznościach życiowych.

Dla lidera szczególnie groźna jest ta „ślepa plamka”. Rozwiązaniem jest aktywne poszukiwanie informacji zwrotnej i otwarte komunikowanie swoich intencji. Model Johari uczy, że dzieląc się informacjami o sobie i prosząc o szczerą opinię, lider może znacząco poszerzyć obszar swojej samoświadomości, a co za tym idzie swoją skuteczność, efektywność i lepsze budowanie relacji.

Z drugiej strony, nie ma co ukrywać, że samoświadomość bywa krytykowana za przesadną introspekcję. Niektórzy eksperci twierdzą, że nadmierne skupianie się na sobie może prowadzić do prokrastynacji i paraliżu decyzyjnego. Właśnie dlatego uważam, że ważne jest, by zachować równowagę między autorefleksją a działaniem.

W tym obszarze osobiście pomagają mi FRIS® oraz RMP, które oferują bardzo praktyczne wskazówki. Badania te pozwalają lepiej poznać siebie i zrozumieć, dlaczego w określonych sytuacjach zachowujemy się tak, a nie inaczej, a jednocześnie nie ograniczają nas do krzywdzących etykiet. Są to narzędzia diagnostyczne, które pomagają świadomie korzystać z własnego potencjału i rozwijać się w kontekście współpracy z innymi.

FRIS® – styl myślenia i działania

W budowaniu samoświadomości pomocne są psychometryczne badania i testy, które dają usystematyzowany obraz nas samych. Niektóre mówią o naszej osobowości, inne dotyczą naturalnych stylów myślenia i działania. Są też takie, które odpowiedzą na pytanie „co nas motywuje?” .

Moim ulubionym narzędziem jest właśnie FRIS®. To oryginalne, polskie badanie diagnozujące sposób, w jaki przetwarzamy informacje i rozwiązujemy problemy. FRIS® wyróżnia cztery perspektywy poznawcze (Fakty, Relacje, Idee, Struktury), a na ich bazie definiuje cztery style myślenia, które opiszę w naprawdę uproszczony sposób:

• Zawodnik – dla którego dominującą perspektywą są Fakty. Lubi zadaniowe podejście i koncentruje się na domykaniu bieżących tematów, zadań czy problemów.
• Partner – którego główną perspektywą są Relacje. Ceni współpracę z innymi zamiast rywalizacji.
• Wizjoner – patrzący przez pryzmat Idei. Szuka niestandardowych rozwiązań i inicjuje nowe pomysły czy przedsięwzięcia.
• Badacz – stawiający na Struktury. Woli dogłębnie zrozumieć, co robi i dlaczego, zanim przejdzie do działania.

Co ważne, żaden z tych styli nie jest lepszy czy gorszy. Każdy ma swoje mocne strony i potencjalne długie ogony (deficyty). Najważniejsze jest jednak to, że pomaga w uświadomieniu sobie, jak podejmujemy decyzje, jak wdrażamy je w życie oraz jak komunikujemy się z innymi.

Poznanie własnego profilu FRIS® pozwala liderowi zrozumieć, w jaki sposób reaguje na wyzwania i problemy, co może go frustrować i jak buduje komunikację z zespołem. Jeśli lider Zawodnik spotyka w zespole analitycznego Badacza, bez świadomości różnic stylów może posądzać go o „zbytnią ostrożność”, podczas gdy Badacz potrzebuje dokładnych danych, by podjąć możliwie najlepszą decyzje, która w przyszłości „nie odbije się czkawką”.

Inne różnice można dostrzec, gdy Wizjoner i Badacz współpracują w jednym zespole. Wizjoner rzuca pomysły z rozmachem i chce jak najszybciej przejść do następnego pomysłu. Natomiast Badacz potrzebuje czasu, żeby przeanalizować ryzyka i szczegóły techniczne. Jeśli Wizjoner zrozumie potrzebę wnikliwej analizy, a Badacz doceni nieszablonowe podejście, mogą wspólnie osiągnąć fantastyczne rezultaty. To połączenie wielkich idei z konkretnym planem wdrożenia.

Z kolei Partner i Zawodnik często inaczej podchodzą do zespołowych zadań. Partner najbardziej ceni relacje i wspólną pracę, więc będzie chciał zadbać o wszystkich, zanim ustali konkretny kierunek. Tymczasem Zawodnik lubi szybko podejmować decyzje i mocno dąży do realizacji celów. Brak wzajemnego zrozumienia intencji może prowadzić do napięć. Partner poczuje się ignorowany, a Zawodnik zniecierpliwiony. Gdy jednak obie strony zauważą, że takie różnice da się pogodzić, powstaje przestrzeń, gdzie Partner zadba o atmosferę i spójność grupy, a Zawodnik wprowadzi zespół w tryb działania i dążenia do zamknięcia zadania.

FRIS® dostarcza wspólny język do wyjaśnienia rozbieżności między ludźmi i ułatwia znalezienie porozumienia. Dzięki temu możesz unikać nieporozumień wynikających z odmiennych sposobów myślenia i pomóc zrozumieć członkom zespołu, że wszyscy grają do tej samej bramki, tylko każdy w inny sposób.

Profil FRIS® opisuje mnie jako Badacza. Z jednej strony to szereg zalet, bo łatwiej jest mi patrzeć z dystansu na problemy, podchodzić do wielu trudnych spraw „na zimno”, a decyzję podejmuję na podstawie danych. Jednak mam też swoje długie ogony, o których ciągle muszę pamiętać.

Mam anegdotę, którą często dzielę się podczas rozmów o samoświadomości.

Kilka lat temu potrzebowałem kupić mały magazyn energii (duży powerbank) do mieszkania. Proces wyboru, który u innych osób trwałby pewnie godzinę, u mnie zamienił się w kilkutygodniową ekspedycję badawczą. Zacząłem od porównania modeli, następnie stworzyłem Excela porównawczego, zacząłem czytać dokumentacje techniczne, a na końcu skończyłem na studiowaniu, jak buduje się małe elektrownie wiatrowe i magazyny energii na własnym balkonie! Gdybym w ten sam sposób podchodził do każdej decyzji biznesowej, firma nie miałaby szans na rozwój. Dzięki zrozumieniu swojego stylu myślenia mogę świadomie dostosowywać swoje zachowanie i pozwalać sobie na głębokie analizy tam, gdzie są potrzebne, oraz wymuszać na sobie szybsze decyzje, gdy wymaga tego sytuacja.

Co ważne, FRIS® jest poparty badaniami psychometrycznymi, charakteryzuje się wysoką rzetelnością (np. współczynnik alfa Cronbacha w granicach 0,76–0,82) i trafnością diagnostyczną. W praktyce oznacza to, że wyniki dają wiarygodny obraz rzeczywistych preferencji poznawczych, a nie przypadkowe etykietki czy inny efekt horoskopowy. Sam test nie odpowiada na pytanie „kim jestem?”, lecz raczej „jak myślę i działam?”, przez co jest bliższy praktycznym potrzebom liderów chcących usprawnić współpracę w zespole i skuteczniej podejmować decyzje. Do tego badanie jest bardzo proste w zrozumieniu jego głównych założeń, dzięki czemu zaraz po poznaniu swojego profilu jesteś w stanie wykorzystać wiedzę idącą za tym procesem do efektywniejszego budowania relacji i współpracy ze swoim zespołem. Nie ma tu mowy o wartościowaniu czy ocenianiu.

RMP – odkrywanie wewnętrznych motywatorów

Drugim narzędziem, które świetnie uzupełnia się z FRIS®, jest Reiss Motivation Profile®. Twórca badania, profesor Steven Reiss, poszukując odpowiedzi na pytanie „Co sprawia, że jesteśmy w życiu szczęśliwi?”, zdefiniował 16 obszarów, w których zawarta jest motywacja człowieka. Obszary te profesor Reiss nazwał motywatorami, są one uniwersalne i każdy z nas je posiada, ale dla każdego przybierają one inne wartości zależne od genów oraz doświadczeń wyniesionych z dzieciństwa i życia dorosłego. Są to:

Jako że istnieją miliony możliwych kombinacji różnych wartości przypisanych poszczególnym motywatorom, RMP to jedno z nielicznych narzędzi w pełni odzwierciedlające indywidualność człowieka i zwracające uwagę na to, że każdy z nas jest inny, wyjątkowy i motywowany przez inne zadania, cele czywarunki brzegowe.

Każdy człowiek ma unikalną hierarchię tych motywatorów, co można porównać do „motywacyjnego DNA”. Poznanie wyników własnego RMP pozwoli Ci lepiej poznać samego siebie i swoje potrzeby, a następnie tak zaprojektować swoją przyszłość, aby żyć w zgodzie z sobą samym. Pozwoli Ci także znaleźć odpowiedzi na pytania z każdego z 16 obszarów:

• Jakie są moje talenty i naturalne predyspozycje?
• Co mnie motywuje?
• W jaki sposób mogę się rozwijać?
• Jak realizować swoje plany i podejmować właściwe decyzje?
• Jak lepiej porozumiewać się z innymi i rozwiązywać konflikty?
• Co mnie hamuje?
• Co jest moim dlaczego – dlaczego rano wstaję i chce mi się iść do pracy, albo dlaczego rano wstaję i odczuwam frustrację, że muszę być liderem?

Nagle okazuje się, że wysoki motywator statusu objawia się silną potrzebą wyróżnienia się i akcentowania osiągnięć przed innymi. Jeżeli ktoś ma tak ustawione „wewnętrzne paliwo”, chętnie prezentuje rezultaty własnej pracy i niekiedy bywa wrażliwy na to, czy odbiorcy zauważą jego starania.

Z kolei niska potrzeba uznania potrafi wyjaśnić, czemu lider rzadko chwali podwładnych albo bywa bardziej odporny na opinie z zewnątrz (bo sam nie odczuwa silnej potrzeby potwierdzenia swoich działań). Dla lidera to cenna wskazówka, ponieważ jeśli sam woli słyszeć docenianie na zasadzie „Świetnie to zrobiłeś”, będzie miał skłonność dawać podobny feedback innym, co osobie z niskim uznaniem może wydać się zbyt ogólne i niewiele warte. Właśnie dlatego warto wiedzieć, jakie formy pochwały najlepiej trafiają do poszczególnych członków zespołu. Jedni chcą usłyszeć: „Doceniam Twój wysiłek i zaangażowanie”, inni wolą konkrety typu: „Dzięki Tobie zrealizowaliśmy projekt przed terminem”.

Dzięki RMP lider może też lepiej dopasować styl motywowania pracowników do konkretnych osób. Jeśli ktoś w zespole ma wysoki motywator ciekawości, będzie potrzebował ambitnych projektów rozwijających wiedzę i pozwalających zanurkować w analizę. Natomiast pracownik o wysokich kontaktach społecznych poczuje się dobrze w środowisku opartym na częstej komunikacji i partnerstwie. Gdy dodatkowo będzie mieć wysokie „uznanie” i „status” doceni pochwały nawet małych sukcesów na forum grupy. W przypadku niskiego „statusu”, ale nadal wysokiego „uznania”, woli docenianie podczas spotkań 1:1.

Raport pomaga także uniknąć złudzenia, że jeden uniwersalny styl zarządzania wystarczy. W praktyce każdy pracownik potrzebuje nieco innej kombinacji zadań, komunikacji i form doceniania. Głębsze rozumienie tych różnic przekłada się na większą empatię, ograniczenie nieporozumień i skuteczniejsze delegowanie zadań, bo lider widzi, co kogo naprawdę „napędza”.

Oczywiście same narzędzia – FRIS® czy RMP – nie wystarczą, by dokonać zmian w stylu przywództwa. Niezwykle ważne jest omówienie wyników z doświadczonym coachem lub psychologiem, a następnie wdrożenie wniosków w codziennej praktyce zarządzania. Niemniej jednak, zarówno FRIS®, jak i Reiss Motivation Profile® stanowią wartościowy punkt wyjścia do autorefleksji, pozwalają odkryć własne „ślepe plamki” i świadomie wpływać na kulturę zespołu.

Z doświadczenia mogę powiedzieć, że niektóre wyniki potrafią naprawdę mocno zaskoczyć, dopóki nie przeanalizujemy ich w realiach naszych codziennych relacji i wyzwań. Dlatego niezwykle istotne jest omówienie swojego profilu RMP i raportu FRIS® z wyspecjalizowanym do tego konsultantem. Osobiście polecam Maćka Pawłowskiego.

Samoświadomość lidera – pięć praktycznych kroków do rozwoju

Wdrożenie samoświadomości do codziennej praktyki menedżerskiej to proces, który wymaga zarówno otwartości na informację zwrotną, jak i gotowości do ciągłego działania. Sam wynik z FRIS® czy RMP będzie tylko dokumentem – dopiero wprowadzanie wniosków w życie sprawia, że rozwijasz się jako lider. Poniższe pięć kroków może być świetnym uzupełnieniem tego typu badań i pomoże Ci wzmocnić fundament samoświadomości. Każdy z nich wnosi nieco inną perspektywę i podpowiada, jak przejść od samej wiedzy na własny temat do realnej zmiany zachowań.

Krok 1: Zbierz szczery feedback 360°

Nikt nie oceni nas tak dobrze, jak otoczenie. Pierwszym krokiem do samoświadomości jest więc dowiedzenie się, jak widzą nas inni. Dobrym narzędziem jest tzw. informacja zwrotna 360 stopni. To anonimowa ankieta lub wywiady, w których członkowie zespołów, współpracownicy i przełożeni ocenią Twój styl pracy. Istotą w tym procesie jest Twoja postawa. Przyjmij te opinie z pokorą i chęcią nauki, a nie w sposób defensywny. Jak zauważa profesor Alberto Ribera z IESE, dobrze przeprowadzona ocena 360 może być „niezwykle cennym źródłem wglądu, iskrą rozpalającą rozwój osobisty i zawodowy”, pod warunkiem, że lider podchodzi do niej szczerze i w pełnej otwartości.

Możesz też regularnie pytać zespół o informację zwrotną w mniej formalny sposób, np. na koniec projektu zapytać: „Co mogłem zrobić lepiej przy tym zadaniu?”. Stwórz również przestrzeń (choćby w formie anonimowej skrzynki) do dzielenia się uwagami. Pamiętaj, że feedback to dar, nawet jeśli czasem bywa trudny do przełknięcia. Im więcej wiesz o swoich ślepych plamkach, tym łatwiej będzie Ci im zapobiegać.

Krok 2: Znajdź zewnętrznego przewodnika – skorzystaj z coacha lub mentora

Czasem trudno jest obiektywnie ocenić samego siebie, nawet przy najlepszych chęciach. Dlatego pomocne może być wsparcie „zewnętrznego lustra” w postaci mentora lub coacha. Taka osoba z jednej strony wesprze Cię w refleksji, z drugiej rzuci wyzwanie, gdy będziesz racjonalizować swoje słabości.

Jeśli w top management światowych firm uznano coaching za wartościowy, tym bardziej warto skorzystać z niego na wcześniejszych etapach kariery. Dobry coach pomoże też przekuć feedback w konkretne działania. Taka zewnętrzna perspektywa i wspólne ustalanie planu rozwojowego przyspieszą Twój wzrost samoświadomości.

Krok 3: Praktykuj codzienną autorefleksję (journaling, mindful moment)

Samoświadomość lidera buduje się w ciszy i zastanowieniu. W natłoku spraw biznesowych łatwo pominąć własne reakcje i nie zapytać: „Dlaczego poczułem złość czy lęk?”. Dlatego trzecim krokiem jest wyrobienie w sobie nawyku regularnej refleksji. Formy mogą być różne:

• Prowadzenie dziennika (journaling) – kilkanaście minut pisania na koniec dnia o tym, co się wydarzyło i jak na to zareagowałeś. Co poszło dobrze? Z czego jesteś dumny? Co poszło źle i dlaczego? Sam akt zapisania myśli pomaga je uporządkować. Wielu wybitnych liderów, jak Ray Dalio czy Bill George, podkreśla, że journaling pozwolił im lepiej zrozumieć siebie.
• Chwila uważności (mindfulness) – nie trzeba medytować godzinami; wystarczy 5–10 minut spokojnego oddechu w ciągu dnia, by wyostrzyć świadomość swoich myśli i emocji. Badania pokazują, że praktyka uważności obniża poziom stresu i zwiększa zdolność rozpoznawania własnych stanów emocjonalnych.
• Pytania kontrolne – Coach Marshall Goldsmith sugeruje codziennie zadawać sobie kilka ważnych pytań, np. „Co dzisiaj zrobiłem, by być lepszym liderem niż wczoraj?”, „Czy sposób, w jaki zareagowałem, odzwierciedla moje wartości?”. Taki „rachunek sumienia” utrzymuje Cię na właściwym kursie.

Zachęcam Cię do wybrania pory dnia, która najbardziej Ci odpowiada. Rano albo wieczorem i poświęć ją na spotkanie z samym sobą. Autorefleksja z czasem buduje nawyk rozpoznawania swoich stanów emocjonalnych już w momencie ich powstawania, co jest niezwykle istotne w budowaniu samoświadomości lidera.

Krok 4: Rozpoznaj swoje emocjonalne wyzwalacze i schematy zachowań

Każdy przywódca miewa sytuacje, które wybijają go z równowagi. Krytyka podczas prezentacji, konflikt w zespole, niespodziewana zmiana planów przez zarząd, problemy w projekcie. Takie „triggery” uruchamiają automatyczne reakcje (gniew, defensywność, wycofanie). Aby nad nimi zapanować, trzeba najpierw je zauważyć i zrozumieć. Pomocne jest tu regularne analizowanie ostatnich zdarzeń i własnych odczuć (np. we wcześniej wspomnianym przez mnie dzienniku). Zrozum co wywołało Twoją reakcję? Dlaczego to Cię zraniło?

Gdy już rozpoznasz wzorce, możesz opracować kontrstrategię. Przykładowo, jeśli wiesz, że masz tendencję do perfekcjonizmu i ostrej krytyki, zaplanuj świadome rozpoczynanie feedbacku dla podwładnego od pozytywu. Jeśli stresują Cię trudne pytania na spotkaniach zarządu, postanów jasno przyznać: „Nie mamy jeszcze tych danych, wrócę z nimi później”, zamiast improwizować. Według Daniela Golemana to nic innego jak wytrenowanie „mózgowego hamulca bezpieczeństwa” – zamiast działać na autopilocie, świadomie wybierasz bardziej dojrzałą reakcję.

Krok 5: Zdefiniuj swoje wartości i „dlaczego” – i regularnie do nich wracaj

Samoświadomość lidera to nie tylko znajomość swoich wad, lecz także głębokie zrozumienie wartości i misji, którymi się kierujesz. Dlatego poświęć czas, by nazwać swoje priorytety – co jest dla Ciebie najważniejsze w życiu i biznesie? Jeżeli przebadasz się FRIS czy RMP wszystko będziesz mieć podane na tacy. Wystarczy, że będziesz pracować ze swoim wynikiem. Jeżeli nie, możesz spróbować wypisać je samodzielnie i sprawdzić czy Twoje decyzje i styl zarządzania nie stoją z nimi w sprzeczności.

Przydatne może być ćwiczenie „person in the mirror”, czyli spojrzenie na siebie oczami własnego pracownika. Czy chciałbyś mieć takiego szefa, jakim sam jesteś? Czy jako podwładny czułbyś się dobrze traktowany, doceniany, wysłuchany? Simon Sinek w swoich książkach pisze: „Start with why”, czyli zacznij od Twojego „dlaczego”, bo ono wyznacza drogę w codziennych decyzjach. Dobrzy liderzy pokroju znani są z tego, że ich deklarowane wartości rzeczywiście znajdują odzwierciedlenie w codziennych działaniach. Dzięki temu zdobywają szacunek i zaufanie zespołów.

Zdefiniowanie swojej „północy na kompasie” sprawia, że zauważasz rozbieżności między tym, co głosisz, a tym, co faktycznie robisz. To z kolei umożliwia korektę kursu, zanim drobne zaniedbania zamienią się w poważne problemy w relacjach z ludźmi i doprowadzą do erozji kultury organizacyjnej.

Korzyści płynące ze samoświadomości

Wiesz już, jakie zagrożenia niesie ze sobą brak refleksji i dlaczego tak ważne jest, by rozumieć własne reakcje oraz emocje. Ale na co to się przekłada w praktyce?

Symulacja z udziałem ponad 300 liderów wykazała, że grupy kierowane przez osoby o wysokiej samoświadomości osiągały lepszą koordynację działań i efektywniej współpracowały. Z kolei Harvard Business Review donosi, że podwładni „nieświadomych siebie” szefów częściej cierpią na stres i rozważają zmianę miejsca pracy.

Dużą zaletą świadomego spojrzenia na siebie jest umiejętność pacyfikowania własnych emocji, uprzedzeń i błędów poznawczych. Lider, który zna swoje skłonności do na przykład szybkich (być może nawet zbyt szybkich) osądów, wie, kiedy robić krok w tył i zebrać więcej informacji. Dzięki temu rzadziej ulega efektowi potwierdzenia czy nadmiernej pewności siebie. Do dodatkowych korzyści możemy także zaliczyć:

• Unikanie efektu Dunninga-Krugera – ten psychologiczny mechanizm sprawia, że osoby o niskich kompetencjach żywią przesadnie wysoką pewność siebie. Lider samoświadomy rozumie swoją wartość i jednocześnie zna granice własnej wiedzy, dzięki czemu chętniej otacza się specjalistami w obszarach, w których sam nie jest ekspertem.
• Lepsze decyzje strategiczne – według badań, menedżerowie podejmujący decyzje z uwzględnieniem własnych uprzedzeń i emocji są bardziej skłonni szukać dodatkowych perspektyw i faktów. Przekłada się to na trafniejsze wybory, które służą długoterminowym celom firmy.
• Otwartość na feedback i szybka korekta kursu – świadomy lider nie boi się przyznać „Nie wiem” czy „Myliłem się”, gdy pojawiają się sygnały, że dotychczasowe działania nie przynoszą spodziewanych efektów. To zmniejsza ryzyko tkwienia w złych decyzjach z powodu ego. Brak tej samoświadomości prowadzi do ignorowania uwag zespołu i powtarzania tych samych błędów.
• Znajomość mocnych stron i ograniczeń – kiedy lider rozumie swoje mocne strony i ograniczenia, może sensowniej delegować zadania, budować zespół o uzupełniających się talentach i efektywniej motywować ludzi. Wspomaga to wspomniana przeze mnie znajomość różnic w stylach myślenia (FRIS®) czy w obszarze motywatorów wewnętrznych (RMP). Pracownicy, którzy czują, że ich talenty są realnie wykorzystywane, pracują z większym zaangażowaniem i lepszym nastawieniem.
• Większa empatia – lider, który rozumie swoje emocje, ma większą empatię wobec współpracowników i łatwiej „wyczuwa” nastroje w grupie. Dzięki temu pracownicy czują się słuchani, a nie oceniani, co dodatkowo buduje kulturę wzajemnego wsparcia. Dodatkowo empatia stanowi ważny aspekt tworzenia miejsc przyjaznych do współpracy i produktów odpowiadających na realne potrzeby użytkowników. Takiemu liderowi prościej jest wejść w buty klientów i tworzyć oryginalne i potrzebne rozwiązania.
• Zarządzanie relacjami i budowanie zaufania w organizacji – wreszcie, nie można pominąć tego, że lider, który „wie kim jest” umie świadomie kształtować swoje zachowania i budować zdrowe relacje w całej firmie. Nie tylko z pracownikami, lecz także z klientami czy inwestorami. Badania dr Tashy Eurich pokazały, że menedżerowie posiadający tzw. samoświadomość zewnętrzną są uznawani za bardziej skutecznych i mają pracowników o wyższym poziomie satysfakcji z pracy. Samoświadomy szef jest konsekwentny w tym, co mówi i robi. Dzięki temu ludzie mu ufają, bo widzą, że nie ma tu gry pozorów. Autentyczność wzmacnia gotowość członków zespołu do dzielenia się informacjami, co pomaga unikać tzw. wewnętrznych „cichych sabotaży” (błędów i nieporozumień wynikających z braku szczerej komunikacji). Tymczasem Lider pozbawiony samoświadomości może nie dostrzegać swojego negatywnego tonu lub chaosu w zarządzaniu. Taki „styl” szybko wypala ludzi i wzmaga chęć odejścia.

Trendy, które zwiększą znaczenie samoświadomości

Wszystkie znaki na niebie i ziemi… no dobra… przede wszystkim w raportach i prognozach, wskazują, że przyszłość biznesu będzie wymagała jeszcze większej samoświadomości od liderów i to z kilku powodów.

Po pierwsze, w ucyfrowionych i zautomatyzowanych organizacjach rośnie znaczenie kompetencji ludzkich. Światowe Forum Ekonomiczne w swoim raporcie Future of Jobs podaje, że wśród kluczowych umiejętności zawodowych na najbliższe lata, obok myślenia analitycznego czy znajomości technologii, wysoko plasują się zdolności związane z pracą z ludźmi i samym sobą. W najnowszej edycji tego raportu kompetencja określana jako „samozarządzanie (self-management), w tym samoświadomość i aktywne uczenie się” znalazła się w top 5 najbardziej pożądanych zdolności. Im więcej zadań przejmą algorytmy i sztuczna inteligencja, tym bardziej unikalna stanie się ludzka umiejętność świadomego myślenia, adaptacji i inteligentnego reagowania na zmiany. Lider przyszłości to ktoś, kto nie tylko posługuje się technologią, ale też rozumie siebie na tyle, by mądrze ją wykorzystywać.

Po drugie, kolejne pokolenia pracowników oczekują autentycznego i świadomego przywództwa. Milenialsi i Gen Z, którzy coraz liczniej zasilają kadry kierownicze, otwarcie mówią o znaczeniu samorozwoju, zdrowia psychicznego i wartości w pracy. Według globalnego badania Deloitte młodzi profesjonaliści pragną liderów „prawdziwych, transparentnych i z jasnym systemem wartości”. Aż 3/4 z nich deklaruje, że nie wahaliby się odejść z firmy, której kultura rozmija się z ich oczekiwaniami w zakresie wsparcia i etyki. Ten trend wymusza zwrot ku human-centric leadership, zorientowanemu na człowieka. Popularne stają się programy typu „conscious leadership”, uczące menedżerów m.in. mindfulness, empatii i właśnie samoświadomości. Nawet ja sam coraz częściej publicznie dzielę się swoimi doświadczeniami związanymi z chorobą i otwarcie opowiadam, jak osobiste przeżycia nauczyły mnie empatii i wpłynęły na mój styl zarządzania. Dziś nie jestem w tym odosobniony. Coraz więcej liderów z top managementu decyduje się na taką transparentność i dzielenie się własnymi lekcjami pokory, jednakże jeszcze dekadę temu taka szczerość była rzadkością.

Po trzecie, biznes staje się coraz bardziej złożony i wielowymiarowy. Wyzwania takie jak zmiany klimatyczne, odpowiedzialność społeczna czy różnorodność i inkluzja wymuszają na liderach stałą refleksję nad własnymi założeniami. Przykładowo, temat unconscious bias w rekrutacji stale rośnie na znaczeniu. Wiele firm prowadzi szkolenia uczące, jak rozpoznać i ograniczać nieuświadomione uprzedzenia. Bez samoświadomości nawyków komunikacyjnych czy perspektywy wynikającej z własnego pochodzenia liderowi trudno być w pełni inkluzywnym. Możesz mieć naturalną tendencję do zatrudniania ludzi, którzy są podobni do Ciebie, co w długiej perspektywie może sprawić, że nowi pracownicy nie będą uzupełniać Twoich luk kompetencyjnych.

Również rozpowszechnienie pracy zdalnej/hybrydowej wymaga świadomego stylu zarządzania. Nie widząc zespołu fizycznie, trzeba bardziej uważnie słuchać i wyczuwać nastroje, co znów wiąże się z empatią i samoświadomością.

Co więcej, coraz częściej podkreśla się, że inteligencja emocjonalna będzie równie ważna jak tradycyjne KPI przy ocenie skuteczności lidera. Przywództwo jutra będzie napędzane inteligencją emocjonalną, a więc i samoświadomością, bo to ona wyróżni ludzi na tle maszyn. Z perspektywy lidera biznesowego to dobra wiadomość, gdyż inwestując w zrozumienie siebie, inwestujesz w najbardziej rozwojową ze swoich kompetencji.

Liderzy, którzy utkną w starym modelu wszechwiedzącego szefa za mahoniowym biurkiem, stracą zaufanie młodej kadry i mogą przegrać w wyścigu innowacji. Natomiast liderzy ciekawi siebie, rozwijający się wewnętrznie zyskają ogromną przewagę.

Podsumowanie

Wyobraź sobie sytuację, w której decydujesz o kierunku rozwoju całej organizacji. Masz przed sobą liczby, harmonogramy i strategie. Ale to, co naprawdę robi różnicę, to Twoja gotowość, by poznać własne reakcje i wartości, a następnie włączyć je w proces podejmowania decyzji. Bo samoświadomość lidera to nie tylko modny dodatek do CV – to fundament, który decyduje, czy Twój zespół będzie z Tobą na dobre i złe, czy też prędzej czy później wybierze inną ścieżkę.

Zachęcam Cię więc do wypróbowania choć jednego z opisanych kroków. Może to być rozmowa z coachem, wykonanie testu FRIS®, analiza własnego profilu motywacyjnego RMP, a może po prostu szczera rozmowa z zespołem o tym, co Was napędza. Bez samopoznania trudno jest prowadzić innych. A gdy już zaczniesz tę podróż, zobaczysz, jak wiele zmienia w codziennej pracy zwykłe „rozumiem, co mnie motywuje i wiem, jak mogę pomóc moim ludziom”.

W końcu samoświadomość lidera nie jest celem samym w sobie – to droga, dzięki której Twój biznes stanie się bardziej ludzki, a Ty liderem, którego ludzie chcą naśladować.