Przywództwo mierzone w sercach ludzi, nie w arkuszach KPI

Jakiś czas temu oglądałem film „Droga zwycięzcy”. Jest tam taka scena, w której trener Murphy rozmawia z kapitanem drużyny wioślarskiej – młodym chłopakiem, który kompletnie nie radzi sobie z tą rolą i gubi się gdzieś między własną ambicją a odpowiedzialnością za resztę ludzi w łodzi. W ich rozmowie pada zdanie, że:

Umiejętności przywódcze mierzone są w sercach ludzi, którzy za nami idą.

Kiedy je usłyszałem, mocno ze mną zarezonowało. Pewnie dlatego, że trafiło w coś, co od dawna nosiłem w sobie. Zawsze chciałem pracować z ludźmi tak, żeby ich obecność w zespole była wyborem, a nie koniecznością. Żeby przychodzili, bo chcą. Nie dlatego, że nie mają lepszej opcji.

I to zdanie siedziało mi w głowie na tyle długo, że zacząłem się zastanawiać – co tak naprawdę jest tym wskaźnikiem, który pokazuje, że nasze zespoły działają dobrze? Co pokaże Ci, że ludzie nie tylko wykonują swoją pracę, ale faktycznie chcą ją wykonywać? Z nami, a nie mimo nas.

Lider, który wygrywa na papierze

Żeby lepiej zobrazować Ci, dlaczego same kompetencje twarde nie wystarczą, wystarczy przyjrzeć się Steve’owi Ballmerowi. Absolwentowi Harvardu z dyplomem z matematyki stosowanej i ekonomii, który dołączył do Microsoftu jeszcze jako trzydziesty pracownik. Za jego kadencji przychody firmy wzrosły z 25 do ponad 70 miliardów dolarów. Na papierze prezentował się jako wybitny menedżer. W praktyce wprowadził system „stack rankingu”, w którym nawet w najlepszym zespole ktoś musiał dostać ocenę najsłabszą, co zamieniło współpracę w rywalizację wewnętrzną. Przez to najlepsi inżynierowie zaczęli odchodzić do Google’a. Jak go oceniali jego własni pracownicy? Zaledwie 46% aprobaty. Tim Cook w pierwszym roku jako CEO Apple miał 97%. A kurs akcji Microsoftu stał w miejscu przez czternaście lat.

I nie był to jedyny taki przypadek. Bob Nardelli, po nieudanej walce o sukcesję w GE, przeszedł do Home Depot. Wprawdzie zwiększył przychody, ale akcje spadły o 8%, a w tym samym czasie konkurencyjny Lowe’s podwoił swoją wartość. Na walnym zgromadzeniu w 2006 roku był jedynym członkiem zarządu obecnym na sali i dał akcjonariuszom po minucie na pytanie. Odszedł z odprawą 210 milionów dolarów. Carly Fiorina w HP zawiesiła swój portret obok portretów Hewletta i Packarda i za firmowe pieniądze zamówiła odrzutowiec za 30 milionów do swojego wyłącznego użytku. Zwolniła 30 000 ludzi, a akcje straciły 52% wartości. Kiedy startowała w wyborach prezydenckich, żaden z 302 000 pracowników HP nie wpłacił na jej kampanię. Żaden.

Mógłbyś pomyśleć, że to po prostu historie „złych” menedżerów.

Jednak gdy Daniel Goleman, analizował modele kompetencyjne ze 188 firm, doszedł do wniosku,że na poziomie kadry kierowniczej niemal 90% czynników odróżniających wybitnych liderów od przeciętnych stanowią kompetencje emocjonalne.

Nie intelektualne czy techniczne, bo te okazują się jedynie biletem wstępu.

Cena podporządkowania

Przejdźmy od tych głośnych nazwisk do czegoś, co pewnie jest Ci bliższe. Do codziennej pracy.

Pewnie znasz taki zespół, w którym ludzie przychodzą do pracy, robią dokładnie to, co muszą, i wychodzą. Nie sabotują, ani też nie narzekają głośno. Po prostu nie dają ani odrobiny więcej, niż wymaga kontrakt. Psychologowie organizacji nazywają to compliance, formalne podporządkowanie się. I choć na pierwszy rzut oka wygląda to jak normalna praca, różnica między podporządkowaniem a prawdziwym zaangażowaniem (commitment) ma swoją cenę. Znacznie wyższą, niż pewnie przypuszczasz.

Przywództwo a zaangażowanie

Według danych Gallupa za 2024 rok zaledwie 21% pracowników na świecie naprawdę angażuje się w swoją pracę. 62% to quiet quitters, ludzie, którzy robią minimum. Pozostałe 17% aktywnie działa na szkodę organizacji od środka.

Sam spadek zaangażowania w jednym tylko roku kosztował globalną gospodarkę 438 miliardów dolarów. A gdyby wszystkie firmy osiągnęły poziom zaangażowania najlepszych organizacji? Światowa gospodarka zyskałaby 9,6 biliona dolarów rocznie. 9% globalnego PKB.

Najnowsza meta-analiza Gallupa, obejmująca ponad 112 000 jednostek biznesowych, pokazuje wyraźny obraz: zaangażowane zespoły osiągają 23% wyższą rentowność, 18% wyższą produktywność, nawet o połowę niższą rotację i o 78% mniej absencji.

Co decyduje o tym, po której stronie tych liczb ląduje Twój zespół? W dużej mierze jedna osoba. Bezpośredni przełożony. Bo menedżerowie odpowiadają za 70% wariancji w zaangażowaniu swoich ludzi.

Teoria autodeterminacji

Edward Deci i Richard Ryan w Teorii Autodeterminacji wskazali na trzy psychologiczne potrzeby, które napędzają ludzi w pracy: autonomię, kompetencję i poczucie przynależności. Kiedy środowisko, które tworzysz, te potrzeby zaspokaja, ludzie angażują się naturalnie, z wewnętrznej motywacji. W środowiskach opartych na kontroli ta motywacja zamiera i prowadzi do gorszych wyników, zwłaszcza tam, gdzie potrzeba kreatywnego myślenia. Zresztą quiet quitting nie jest lenistwem. To odpowiedź organizmu na miejsce, które nie daje powodów, żeby dać z siebie więcej. Pisałem kiedyś o czymś pokrewnym – quiet cracking, cichym pękaniu liderów, którzy dalej dają z siebie wszystko, ale ich zasoby psychiczne wyczerpują się po cichu, niewidocznie dla otoczenia.

Czego ludzie szukają w liderze

Skoro wiemy już, ile kosztuje brak zaangażowania i jak wielką rolę gra w tym bezpośredni przełożony – to czego właściwie ludzie szukają w swoim liderze? Co sprawia, że za kimś chcą iść z własnej woli?

Dwa modele przywództwa

James MacGregor Burns opisał kiedyś dwa modele przywództwa. Transakcyjne: zrób to, dostaniesz tamto. I transformacyjne, odwołujące się do czegoś głębszego niż wymiana, do poczucia sensu i przynależności. Ta klasyfikacja ma prawie pół wieku, ale wciąż celnie pokazuje granicę między posłuszeństwem a zaangażowaniem. Transakcja rodzi posłuszeństwo, ale to relacja rodzi zaangażowanie.

4 rzeczy, za które ludzie najbardziej cenią liderów

Tom Rath i Barry Conchie z instytutu Gallupa przebadali ponad 10 000 osób zadając im dość proste pytanie: „Co najbardziej cenisz w swoim liderze?”. Z odpowiedzi wyłoniły się cztery potrzeby powtarzające się niezależnie od branży czy kultury: zaufanie, współczucie, stabilność i nadzieja. Nie charyzma. Nie wizjonerskie prezentacje na kwartalnym spotkaniu z zespołem. Ludzie chcą wiedzieć, że ich lider jest uczciwy i że naprawdę ich traktuje jako ludzi, a nie zasoby w arkuszu. Że buduje środowisko, w którym mogą planować przyszłość. I że potrafi pokazać kierunek, w który warto iść.

7 kompetencji wyróżniających najlepszych liderów

Zenger i Folkman, analizując ponad 300 000 ocen 360°, doszli do tego samego, choć zupełnie inną drogą.

Wśród siedmiu kompetencji wyróżniających najlepszych liderów aż sześć dotyczyło relacji i emocji: inspirowanie, budowanie relacji, odwaga, rozwijanie ludzi, współpraca i uczciwość. Tylko jedna – orientacja na wyniki – należała do sfery „twardego zarządzania”.

Może pomyślisz, że to zbieg okoliczności, że te zespoły po prostu badały to samo. Ale kiedy niezależni badacze w różnych dekadach i na różnych populacjach dochodzą do zbieżnych wniosków, trudno to zbyć przypadkiem.

Jak to wygląda w praktyce

No ale dość teorii. Opowiem Ci teraz o trzech liderach, którzy pokazali, jak to wygląda w praktyce. I celowo nie wybieram prezesów wielkich korporacji. Chcę Ci pokazać, że to działa niezależnie od skali.

Przywództwo w kryzysie

Rich Sheridan przez lata pracował jako wiceprezes ds. oprogramowania w publicznej spółce technologicznej, gdzie kultura była tak toksyczna, że celowo wydłużał dojazd do pracy widokowymi trasami. W 2001 roku założył Menlo Innovations – sześćdziesięcioosobową firmę programistyczną z Ann Arbor w Michigan. Kiedy firma straciła kilku kluczowych klientów i przychody drastycznie spadły, strach sparaliżował zespół. Ludzie przestali podejmować ryzyko. Wtedy dwóch programistów spontanicznie zebrało od każdego członka zespołu anonimową listę lęków – i udostępniło ją z powrotem całej grupie. Sheridan opisuje: „Gdy nasze lęki zostały odsłonięte, nasza pokora wzrosła, a energia się poprawiła.” Sheridan nie musiał sam tworzyć tej przestrzeni – jego kultura wytworzyła ludzi, którzy zrobili to spontanicznie. Bo liderem nie trzeba być mianowanym. Liderem się staje w momencie, kiedy podejmujesz decyzję, że zrobisz coś dla ludzi wokół siebie. Firma przetrwała kryzys bez zwolnienia ani jednej osoby. Działa od ponad 20 lat, zdobyła 5 nagród Inc. Magazine za wzrost i przyjęła ponad 20 000 gości z całego świata, którzy przyjeżdżali studiować jej kulturę.

Przywództwo w sporcie

Po porażce w ćwierćfinale igrzysk w Rio 2016 i braku medali na mistrzostwach Europy 2017 polska siatkówka weszła w kryzys. Vital Heynen, Belg, został wybrany na trenera kadry. Złożył szczegółowy plan strategiczny i obiecał komisji, że nauczy się polskiego i po kilku miesiącach poprowadzi trening w tym języku. Dotrzymał słowa. Zastąpił sztywne rozgrzewki „głupimi zabawami” – gracze tańczyli z krzesłami i ścigali się na wózkach sklepowych. Zamiast zamykać zawodników w hotelach przed meczami, zabierał ich na zwiedzanie miast. Jego filozofia: „Nie wierzę w karanie kogokolwiek. Wierzę w nagradzanie.” Siedem miesięcy po objęciu kadry Polska zdobyła złoto mistrzostw świata 2018. W ciągu trzech lat – sześć medali w dużych turniejach międzynarodowych, po okresie, gdy kadra nie zdobywała żadnych. Heynen nie zmienił składu. Zmienił atmosferę.

Przywództwo w firmie technologicznej

Joel Gascoigne, CEO Buffera, w ciągu roku rozbudował zespół z 34 do 94 osób. Przychody nie nadążały za kosztami. 16 czerwca 2016 roku opublikował na blogu firmy wpis, w którym wziął pełną, osobistą odpowiedzialność za doprowadzenie firmy na skraj bankructwa. Nie ogólnikowo – podał każdą kwotę. Zwolnił 10 osób, obciął sobie i współzałożycielowi wynagrodzenie o 40%, obaj wpłacili po 100 000 dolarów pożyczki osobistej. Napisał: „To wynik największego błędu w mojej dotychczasowej karierze. Co gorsza – to było całkowicie samozadane.” Firma osiągnęła rentowność w ciągu kilku miesięcy. W 2018 roku Buffer wykupił swoich inwestorów – rzadkość w świecie startupów. Dziś działa z około 70 osobami, na czterodniowym tygodniu pracy, rentownie i bez zewnętrznego finansowania.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Co łączy tych ludzi? Amy Edmondson z Harvardu nazywa to bezpieczeństwem psychologicznym, o którym wielokrotnie opowiadałem w swoich publikacjach. Przekonaniem zespołu, że można powiedzieć „boję się”, „pomyliłem się” albo „to moja wina” – i nie zostać za to ukaranym. W Menlo dwóch programistów oddolnie stworzyło przestrzeń do nazwania strachu. Heynen zastąpił presję zabawą. Gascoigne opublikował swoje błędy z dokładnością do dolara.

Projekt Arystoteles w Google (ponad 180 zespołów, 250 zmiennych) pokazał, że bezpieczeństwo psychologiczne jest ważniejsze dla skuteczności zespołu niż jego skład czy kompetencje poszczególnych członków.

Serce to nie metafora

Kiedy słyszysz, że przywództwo „mierzy się w sercach”, łatwo potraktować to jako poetyckie uproszczenie. Jednak nie tylko historie liderów to potwierdzają, ale także neuronauka.

Badania rezonansem magnetycznym

Richard Boyatzis i Anthony Jack z Case Western Reserve University w ramach swoich badań włożyli ludziom głowy do skanera MRI.

Wystarczyło 30 minut rozmowy opartej na pozytywnym rezonansie emocjonalnym, takiej o wizji i możliwościach, żeby u badanych aktywował się parasympatyczny układ nerwowy i obszary mózgu odpowiadające za otwartość, kreatywność i motywację. Efekty utrzymywały się 5-7 dni.

Coaching naprawczy, skupiony na tym, co ktoś robi źle, dawał odwrotny efekt: aktywował układ współczulny, generując lęk i zawężenie uwagi. To oznacza, że jako lider dosłownie programujesz mózgi swoich ludzi. Albo ku otwartości, albo ku wycofaniu.

Oksytocyna a codzienne zachowania liderów

Inny badacz, Paul Zak z Claremont Graduate University opisał w Harvard Business Review, jak oxytocyna, neuroprzekaźnik odpowiedzialny za zaufanie, reaguje na codzienne zachowania liderów. Uznanie, słuchanie, przejrzystość, empatia. Górne 25% firm pod względem zaufania ma 74% mniej chronicznego stresu i 50% wyższą produktywność niż dolne 25%. Zak ujął to w jedno zdanie: „Zaufanie to biologiczna reakcja na przekonanie, że ktoś dba o nasze dobro.” Trudno o lepsze naukowe wyjaśnienie tego, co trener Murphy powiedział swojemu kapitanowi.

Liderzy piątego poziomu a rozwój organizacji

Jest jeszcze Jim Collins w „Good to Great” przez pięć lat badał 1435 firm. Tylko 11 przeszło z dobrych na wybitne. Każda miała u steru lidera „poziomu 5″, osobę łączącą osobistą pokorę z niezłomną wolą zawodową.

Żaden z nich nie był charyzmatyczną gwiazdą. Darwin E. Smith z Kimberly-Clark? Cichy, niepozorny prawnik zakładowy. Ken Iverson z Nucor? Skromny dom, psy ze schroniska. Collins zauważył przy tym, że charyzmatyczni „gwiazdorzy” sprowadzani z zewnątrz częściej szkodzili firmom, niż im pomagali.

Pytanie, które warto sobie zadać

Na koniec chcę Ci zostawić pytanie, które moim zdaniem jest jednym z najważniejszych, jakie lider może sobie zadać.

Robert Greenleaf, twórca koncepcji przywództwa służebnego, postawił kiedyś pytanie, które uważam za jedno z najważniejszych, jakie lider może sobie zadać:

„Czy ci, którym służysz, wzrastają jako osoby? Czy stają się zdrowsi, mądrzejsi, wolniejsi, bardziej autonomiczni?”.

Greenleaf nie pyta tu o wyniki kwartalne ani o satysfakcję mierzoną raz na pół roku w ankiecie. Pyta, czy ludzie, z którymi pracujesz na co dzień, dzięki tej współpracy rosną.

Wracam myślami do tego trenera z „Drogi zwycięzcy” i do jego słów. Nie chodziło mu o bycie miłym ani o rezygnację z wymagań. Chodziło o coś, co przetrwa dłużej niż kwartalny raport. Coś, co ludzie będą czuć i pamiętać, nawet gdy zmienią firmę czy branżę.

Jeśli cofniesz się myślami do tego, o czym mówiliśmy – Goleman z inteligencją emocjonalną, Zak z neuronauką zaufania, Collins z pokorą liderów poziomu 5 – to widzisz, że te zupełnie niezależne badania wskazują w to samo miejsce. To miejsce trener Murphy nazwał sercem. Nie chodzi o sentymentalizm ani o rezygnację z wymagań. Chodzi o to, żeby ludzie wokół Ciebie czuli, że naprawdę Ci na nich zależy. I żeby nie musieli tego sobie dopowiadać. Chodzi o coś, co przetrwa dłużej niż kwartalny raport. Coś, co ludzie będą czuć i pamiętać, nawet gdy zmienią firmę czy branżę.

Sam nie mam tego jeszcze dobrze opanowanego. Nie każdego dnia udaje mi się być takim liderem, jakim bym chciał i jakiego te badania opisują. Ale wiem, że pytanie, które tamtego dnia zadałem sobie przed ekranem, zmieniło sposób, w jaki myślę o swoich zespołach. Coraz częściej zastanawiam się nad tym czy ludzie, którzy ze mną pracują, chcą tu być jutro.

I to pytanie okazuje się niezwykle trudne do zmierzenia. Ale i znacznie ważniejsze od czegokolwiek, co zmieści się w arkuszu KPI.