Przestańmy udawać, że wszyscy jesteśmy zdrowi – dlaczego aż 60% pracowników z niepełnosprawnością lub przewlekłym schorzeniem ukrywa swoją chorobę

Niepełnosprawność i choroby „ukrywają się” w naszych organizacjach

W wielu firmach choroby są obecne, ale niewidzialne. Ukrywamy je, bo boimy się etykiet, utraty szans i niezgrabnych reakcji członków zespołu czy przełożonych. Ta strategia kosztuje ludzi – energię i godność, a organizacje – błędy, prezenteizm i odejścia. Nie musisz się jednak na to godzić. Przy niskim nakładzie możesz stworzyć środowisko, w którym mówimy o potrzebach bez ujawniania pełnych diagnoz, a praca jest projektowana pod prawdziwych ludzi. Ten tekst pokazuje, jak to zrobić i dlaczego opłaca się to każdej stronie.

Pomyśl o tym kiedy ostatnio ktoś z Twojego zespołu powiedział Ci otwarcie, że potrzebuje zaopiekować się stanem swojego zdrowia, atakiem paniki, depresją czy problemem z chorobą przewlekłą, zamiast wymyślić bezpieczniejszą wymówkę? A może to Ty nie powiedziałeś lub nie powiedziałaś w pracy całej prawdy swojemu zespołowi o tym, dlaczego potrzebujesz dnia wolnego?

Jeżeli nie doświadczasz na co dzień takich rozmów, masz w swojej firmie kogoś , kto codziennie kalkuluje, czy może sobie pozwolić na szczerość. Zastanawia się, czy powiedzieć o bólu, który utrudnia mu koncentrację, czy lepiej się zakamuflować i zrzucić winę na problemy rodzinne albo z samochodem. Być może obok Ciebie jest ktoś kto walczy o to by zamiast kolejny raz zmyślać Ci o przeziębieniu, przyznać się w końcu do swojej nieuleczalnej i trudnej do zarządzenia choroby.

A może to Ty jesteś tą osobą? Może jako lider lub liderka ukrywasz własne zmagania, by nie stracić autorytetu. Może wymyślasz coraz bardziej kreatywne wymówki, bo prawda wydaje się dla Ciebie zbyt ryzykowna. Jeżeli się tak czujesz, to wiedz, że nie jest to marginalny problem.

Zanim przejdziemy dalej pragnę dodać, że ten tekst nie zdejmuje odpowiedzialności z pracownika za własne zdrowie i dobrostan. To my, jako dorośli ludzie, mamy dbać o siebie, sygnalizować potrzeby i szukać pomocy, po to, by móc pracować w swojej najlepszej możliwej wersji. Rolą lidera nie jest „naprawianie” człowieka, lecz umożliwianie mu dbania o siebie, tworzenie warunków, usuwanie barier i normalizowanie szczerości.

Ujawnianie choroby w pracy – lekcja z badania B-HERO-S

Kiedy w moje ręce wpadło badanie B-HERO-S przeprowadzone na 299 dorosłych osobach dotkniętych chorobą genetyczną (dokładniej hemofilią B), zrozumiałem, że powinno ono zmienić sposób myślenia każdego lidera o ujawnianiu chorób w pracy.

Z publikacji wynika, że aż 88% ankietowanych (mimo jedynie łagodnego lub umiarkowanego typu choroby, który w porównaniu z ciężką postacią sprawia, że chorzy funkcjonują prawie normalnie) doświadczyło negatywnych reakcji przy ujawnianiu swojej choroby – 76% od przyjaciół, 80% od współpracowników i aż 82% od pracodawców.

87% chorych zgłosiło także, że hemofilia oraz ich doświadczenia wpływają na ich zdolność tworzenia bliskich relacji z innymi ludźmi. Dodatkowo, 43% dzieci doświadczyło prześladowania.

Skoro nawet łagodny typ choroby może tak głęboko wpływać na relacje międzyludzkie, co dzieje się z milionami ludzi zmagających się z przewlekłymi schorzeniami, którzy na co dzień ukrywają je przed innymi – także pracodawcami?

Mówimy tu o całym spektrum „niewidocznych” schorzeń. O cukrzycy, która wymaga regularnych pomiarów i zastrzyków, ale kolega z zespołu widzi tylko, że ktoś znów znika na 10 minut. O chorobach autoimmunologicznych – stwardnieniu rozsianym, reumatoidalnym zapaleniu stawów, chorobie Hashimoto – gdzie jednego dnia ktoś działa normalnie, a następnego ledwo wstaje z łóżka. O migrenie, która nie jest „zwykłym bólem głowy”, ale paraliżującym stanem wykluczającym z życia na całe dni.

O endometriozie, której ból potrafi być nie do wytrzymania, ale dla otoczenia to tylko „problemy kobiece”. O hemofilii, gdzie najgroźniejsze są niewidoczne wylewy krwi do stawów i mięśni – bolesne, uszkadzające stawy, ale z zewnątrz niewykrywalne, więc odmowa aktywności spotyka się z podejrzeniami o wymówki. O chorobach jelit – Crohna czy wrzodziejącym zapaleniu jelita grubego – gdzie chory musi planować każde wyjście według dostępności toalet. O fibromialgii z chronicznym bólem, którego nie widać na żadnym badaniu. O ADHD, zaburzeniach lękowych czy depresji, które każą grać w teatr „normalności” każdego dnia.

Mechanizm stojący za ukrywaniem jest stosunkowo prosty:

• Pierwszym elementem jest stygmatyzacja i ryzyka związane z karierą. Pracownicy obawiają się otrzymania etykiety, która może prowadzić do odsunięcia od ważnych projektów oraz zmniejszenia szans na awans zawodowy.
• Drugim czynnikiem są złe doświadczenia cudze lub własne. Wystarczą pojedyncze negatywne przypadki, aby „ustawić” wyobraźnię całej grupy i sprawić, że ludzie będą unikać ujawniania swoich trudności.
• Po trzecie, istnieje problem braku standardu akomodacji. Pracownicy nie wiedzą, o co mogą prosić ani jak załatwiać potrzebne im wsparcie, więc często wybierają milczenie jako bezpieczniejszą opcję.
• Czwartym elementem jest asymetria informacyjna. Menedżerowie nie wiedzą, jak pomagać bez nadmiernego wchodzenia w prywatność pracowników, a z kolei pracownicy nie są pewni, ile informacji mogą bezpiecznie ujawnić.
• Piątym czynnikiem są normy zespołowe, gdzie panuje przekonanie, że „u nas się nie choruje” oraz kult pracy na 120%, co skutecznie wypycha temat poza obszar codziennych rozmów.
• Szósty element to heurystyki menedżerskie – mylenie równości z jednakowością oraz efekt widoczności, gdzie menedżerowie zakładają, że jeśli widzą kogoś w biurze, to ta osoba pracuje efektywnie.
• Ostatnim, siódmym punktem są koszty emocjonalne. Ukrywanie swoich problemów wydaje się łatwiejsze tu i teraz niż przeprowadzenie trudnej rozmowy, mimo że w długim terminie takie postępowanie jest destrukcyjne dla zdrowia psychicznego i relacji zawodowych.

I tak właśnie miliony ludzi codziennie idą do pracy w niewidzialnym bólu, zmęczeniu, lęku – grając role zdrowych, sprawnych, „normalnych” pracowników. Bo alternatywa – szczerość – wydaje się zbyt ryzykowna.

Kultura „hustle” i gloryfikacja przepracowania pogłębiają problem. Gdy lider mówi, że pracuje po 100 godzin tygodniowo (biję się w pierś, że też tak robiłem), gdy tyranie do upadłego staje się tożsamością zawodową, gdy LinkedIn pełen jest postów o „przesuwaniu granic własnych możliwości” – każda oznaka słabości staje się grzechem przeciwko produktywności. Choroba nie pasuje do narracji o „miażdżeniu konkurencji” i „byciu najlepszą wersją siebie”.

W tym kontekście przyznanie się do przewlekłego schorzenia to dla osoby chorej nie tylko informacja o stanie zdrowia ale przyznanie się do bycia „wadliwym produktem” na rynku, gdzie wszyscy udają modele premium.

Od dawna nie ukrywam, że traktowanie choroby jako temat tabu znam od podszewki. Przez lata byłem jednym z tych, którzy ukrywali swoją przewlekłą chorobę, szczególnie w sferze biznesowej. Nie chciałem być zapamiętany jako „dobry przedsiębiorca ze schorzeniem” – nie chciałem jakkolwiek inaczej definiować wartości mojej pracy. „Wszystko albo nic!” – powtarzałem sobie w myślach – „Nawet gdybym musiał pracować dwa, trzy czy trzydzieści razy ciężej, nie będę o tym mówić”. Dlatego też, przez lata praktycznie nikt w biznesie nie wiedział o mojej chorobie. Traktowałem każde ujawnienie jak ryzyko.

W dodatku zrobiło to na mnie tak duże wrażenie, że postanowiłem poszukać szerszych danych dotyczących sytuacji osób chorych w miejscu pracy (nie tylko w kontekście hemofilii) aby lepiej zrozumieć ich realne wyzwania.

Ujawnianie problemów psychicznych a konsekwencje

Na początek przyjrzałem się problemom zdrowia psychicznego. Szybko okazało się, że obraz jest wyjątkowo ponury, gdyż pracownicy zmagający się z depresją, lękami czy innymi zaburzeniami psychicznymi często wolą zgłaszać „przeziębienie” niż przyznać się do prawdziwej przyczyny swojej nieobecności.

Według sondażu przeprowadzonego w Szkocji, aż 43% osób uważa, że pracownik z problemem psychicznym raczej nie ujawni go ze strachu przed odsunięciem na inne stanowisko lub pominięciem go przy awansie. Podobnie 38% sądzi, że nie ujawni choroby psychicznej z obawy przed dyskryminacją ze strony współpracowników.

W Polsce obraz jest równie przygnębiający. Według badań Polskiego Towarzystwa Psychiatrycznego, aż 73% Polaków uznało, że choroby psychiczne należą do tych schorzeń, które ukrywa się przed innymi jako wstydliwe.

Niemal połowa ankietowanych (46%) była przeciwna współpracy z szefem, który kiedyś leczył się psychiatrycznie, a 80% dostrzegło dyskryminację chorych psychicznie na rynku pracy.

W publikacji Polskiej Agencji Prasowej – asystentka zdrowia psychicznego z diagnozą choroby afektywnej dwubiegunowej, opisała ten mechanizm z bolesną szczerością: „Szukając pracy w sektorze finansowym skasowałam blog na temat choroby dwubiegunowej, który prowadziłam od dwóch lat, żeby nikt nie odkrył o mnie prawdy. Dwa lata dzielenia się doświadczeniem, budowania społeczności i pomagania innym usunęłam jednym kliknięciem ze strachu przed etykietą”.

Globalne badanie „Mental Health in the Workplace” pokazało, że tylko niespełna 3 na 10 pracowników (29%) czuje się w pełni swobodnie rozmawiając o swoim stanie psychicznym w pracy, podczas gdy 25,6% w ogóle nie czuje się komfortowo podejmując taki temat.

Prawie dwie na pięć osób (39,4%) wskazują, że w ich miejscu pracy w ogóle nie rozmawia się o zdrowiu psychicznym i „nie chcą być pierwszymi, którzy ten temat poruszą”, a 35,2% otwarcie przyznaje, że nie informuje o problemach psychicznych z obawy przed stygmatyzacją i dyskryminacją.

Tymczasem badania „Workers’ Decisions to Disclose a Mental Health Issue to Managers and the Consequences” na reprezentatywnej próbie pracowników przyniosło zgoła inne, zaskakujące wyniki.

Aż 88% osób z problemami ze zdrowiem psychicznym, które ujawniły je swoim menedżerom, opisało to doświadczenie jako pozytywne.

To powinno być pocieszające, prawda? Pozornie, gdyż problem polega na tym, że to właśnie mniejszość, która doświadczyła negatywnych konsekwencji kształtuje obecnie strach wszystkich pozostałych. W głównej mierze dlatego, że konsekwencje dla tej grupy były dramatyczne. Nie tylko dwie trzecie osób nie otrzymało żadnego wsparcia od przełożonego, ale niemal połowa (46,7%) straciła pracę w wyniku ujawnienia choroby.

W innych badaniach, przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, wcale nie jest lepiej, bo stwierdzono, że co piąta osoba z powodu napiętnowania zdrowia psychicznego straciła pracę. Zaś według publikacji American Psychiatric Association, aż 44% pracujących Amerykanów obawia się, że wzięcie wolnego na leczenie zdrowia psychicznego sprowokuje represje lub zwolnienie, a 39% boi się negatywnych konsekwencji samego szukania pomocy psychologicznej.

Ujawnianie chorób fizycznych i przewlekłych w pracy – skala zjawiska i skutki

Myślałem, że z chorobami fizycznymi lub przewlekłymi będzie inaczej. Że cukrzyca czy stwardnienie rozsiane nie niosą takiego piętna jak depresja czy lęki. Byłem jednak w błędzie, gdyż dane z tych obszarów pokazują dokładnie ten sam wzorzec – strach przed ujawnieniem, ukrywanie diagnozy, negatywne reakcje otoczenia.

Według najnowszego sondażu „Harvard T.H. Chan School of Public Health & de Beaumont Foundation”, aż 60% pracowników z przewlekłym schorzeniem fizycznym (takim jak nadciśnienie, choroba serca, cukrzyca, astma) nigdy formalnie nie poinformowało o nim swojego pracodawcy. Jednocześnie 3 na 4 spośród tych pracowników musi zarządzać objawami swojej choroby w godzinach pracy.

W tym samym badaniu podano, że w roku poprzedzającym ankietę, aż 33% osób z chorobami przewlekłymi, utraciło możliwości rozwoju właśnie z powodu swojego stanu zdrowia.

Co czwarty (25%) wprost przyznał, że ominęła go szansa awansu przez chorobę, a 1 na 5 (21%) otrzymał negatywną ocenę okresową albo krytyczną informację zwrotną związaną z jego problemami zdrowotnymi. Mało tego, aż 36% chorych pracowników musiało zrezygnować lub opóźnić swoje leczenie, aby nie kolidowało ono z pracą.

U nas w Polsce sytuacja przedstawia się równie ponuro. Badania przeprowadzone na zlecenie kampanii „Choroba? Pracuję z nią.” ujawniły skalę problemu.

79% pracodawców przyznaje, że na polskim rynku pracy zdarzają się przypadki odrzucenia kandydatury ze względu na stan zdrowia. Dlatego też nie dziwi fakt, że aż 95% pracodawców potwierdza przypadki zatajania choroby przez pracowników, a co czwarty mówi wprost, że dzieje się to często.

Jak wynika z badań, lęk przed ujawnieniem paraliżuje rozwój zawodowy. Chorzy przestają myśleć o tym by rozwijać się zawodowo, a swoją uwagę skupiają głównie na tym tym, żeby jak najdłużej móc robić to, czym w tej chwili się zajmują. Ci którzy mają pracę, kurczowo się jej trzymają, bo wiedzą, że kolejna może być gorsza – lub może jej w ogóle nie być.

Co ciekawe, stosunkowo dobrze rozumiane dolegliwości (na przykład złamana noga czy grypa) budzą więcej empatii niż choroby przewlekłe o zmiennym przebiegu. Przykładem jest toczeń (SLE) – choroba autoimmunologiczna, której objawy, podobnie jak wspomnianej przeze mnie hemofilii, są często niewidoczne i nieregularne. Badania studium przypadków profesjonalistów z SLE pokazały, że większość z nich celowo ukrywa chorobę w pracy, obawiając się łatki „kłopotliwego pracownika” lub symulanta. Managerowie i koledzy często nie dostrzegają objawów choroby – gdy widzą pracownika w dobrej formie jednego dnia, trudno im uwierzyć, że następnego rzeczywiście potrzebuje hospitalizacji czy zwolnienia. Osoby z SLE relacjonowały, że aby uniknąć oceniania, „maskują swoją chorobę, udając normalność” – na przykład podejmują dodatkowe zadania i nie skarżą się na objawy – co odbywa się kosztem ich zdrowia.

Ekonomia, która stoi za ukrywaną chorobą

Kiedy spojrzymy na ekonomiczne konsekwencje tego masowego ukrywania, możemy dostrzec bardzo złożony obraz tej sytuacji.

Obie strony, pracownicy i pracodawcy, tracą na układzie, który sami podtrzymują ze strachu przed zmianą. Tymczasem warto zauważyć, że ludzie (niezależnie czy są pracownikami czy liderami), a którzy to nauczyli się efektywnie zarządzać swoimi przewlekłymi schorzeniami i pozostali aktywni zawodowo, często rozwijają kompensacyjne umiejętności. To między innymi lepsza organizacja czasu, priorytetyzacja zadań czy kreatywne rozwiązywanie problemów.

Okazuje się, że ci, którzy codziennie mierzą się z ograniczeniami, stają się mistrzami efektywności – na przykład osoba zarządzająca przewlekłym bólem rozwija niezwykłą umiejętność skupienia na tym, co naprawdę ważne dla firmy, gdyż kalkulując swoją energię wie, jak nie marnować czasu zespołów na nieistotne spotkania czy zadania.

Eksperckość wykuta w ogniu codziennych wyzwań nie wiąże się tylko z umiejętnościami ludzkimi.

Odkryciem, które niesamowicie mnie zaskoczyło, jest to, że trzy niezależne badania (Disability:IN, EY, Public Private Strategies) potwierdziły, że pracownicy z niepełnosprawnościami przyswajają AI szybciej niż pozostali.

Dzieje się tak dlatego, że posiadają „future-ready skills” m.in dzięki używaniu technologii asystywnych.

Firmy, które to rozumieją, wygrywają, a twarde dane pokazują, że tworzenie miejsc pracy dostosowanych do potrzeb wszystkich pracowników jest bardzo opłacalne.

Firmy będące liderami w Disability Equality Index osiągają według badań 28% wyższe przychody niż konkurencja – choć muszę wspomnieć, że te dane dotyczącą szerokiego wspierania osób z niepełnosprawnościami, nie tylko tworzenia bezpiecznego środowiska dla ujawniania chorób.

Wszystkie te pozytywne rzeczy, o których wspomniałem dotyczą tylko tych osób, którzy mogą otwarcie funkcjonować ze swoją chorobą i firm, które tworzą odpowiednie środowiska pracy. Jednakże u osób zmuszonych do ukrywania swoich schorzeń, sytuacja wygląda dramatycznie inaczej.

Prezenteizm (tak, istnieje takie słowo i oznacza ono przychodzenie do pracy i udawanie zdrowia) kosztuje, w samej tylko Japonii, ponad 27 miliardów dolarów rocznie dla każdego z trzech głównych schorzeń: bólu pleców, bólu szyi i chorób psychicznych.

Pracownicy ukrywający swoje schorzenia nieustannie przegrywają na dwóch frontach. W pracy popełniają więcej błędów i nie dotrzymują terminów, a w życiu prywatnym ich nieleczone problemy nieustannie się nawarstwiają. Energia, którą mogliby wykorzystać na produktywne zadania, jest pochłaniana przez ciągły lęk, kamuflowanie objawów, wymyślanie wymówek i udawanie że wszystko jest w porządku. Ten strach przed konsekwencjami ujawnienia choroby, nawet jeśli są one mało prawdopodobne, paraliżuje i wyczerpuje.

Pracodawcy z kolei są przekonani, że dostosowanie miejsca pracy do potrzeb osób ze schorzeniami wymaga fortuny. Wydaje się im, że ich firmom brakuje zasobów na skomplikowane programy rozwijające empatię u menadżerów czy oferujące wsparcie pracownikom. Prawda jest jednak taka, że mało kto takich programów potrzebuje.

Dane z badania Job Accommodation Network ujawniają, że aż 56% wszystkich dostosowań miejsca pracy dla pracowników ze schorzeniami czy niepełnosprawnościami nie kosztuje ani grosza.

To między innymi elastyczny grafik, możliwość pracy z domu, czy cichsze miejsce do skupienia. Kolejne 37% to jednorazowy wydatek wynoszący średnio 300 dolarów czyli mniej niż koszty jednego dnia szkolenia nowego pracownika.

Te pozornie drobne zmiany mogą przynieść zaskakujące rezultaty. Dzięki nim 85% pracodawców zatrzymuje cennych pracowników, 53% widzi wzrost produktywności, a 48% raportuje lepszą frekwencję.

Jako lider nie musisz od razu zatrudniać Chief Empathy Officers, a zamiast tego sam możesz modelować wrażliwość swoją i Twojej organizacji. Nawet nie posiadając kompleksowych świadczeń jesteś w stanie stworzyć kulturę, gdzie ludzie nie będą musieli ukrywać swojego człowieczeństwa i będą mogli pozostać sobą.

W końcu najsilniejszym predyktorem tego, czy pracownicy czują się bezpiecznie, dzieląc się swoimi wyzwaniami zdrowotnymi, nie jest polityka firmy czy szkolenia HR, ale to czy byli świadkami, jak ich liderzy modelują autentyczną wrażliwość.

Pisałem już o tym w kontekście autentycznego przywództwa – badania nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują, że zespoły z liderami, którzy przyznają się do własnej omylności i trudności, popełniają mniej błędów, jeżeli już je popełnią to śmielej je zgłaszają, uczą się na nich i ostatecznie osiągają lepsze wyniki. W kontekście ujawniania chorób ta prawidłowość nabiera szczególnego znaczenia.

Pamiętaj jednak, że istnieje cienka linia między autentycznością a nadmiernym obnażaniem się. Badaczka Brené Brown nazywa to „przetwarzaniem przez zespół zamiast z zespołem”. Menedżer, który na każdym spotkaniu opowiada o swoich problemach osobistych, szuka pocieszenia u pracowników czy oczekuje, że będą jego podporą emocjonalną, w żaden sposób nie buduje zaufania wśród ludzi. Wręcz przeciwnie, powoli je niszczy.

Zespół potrzebuje przywódcy, który jest człowiekiem, ale wciąż pozostaje liderem.

Wracając do kosztów dostosowania miejsca pracy dla pracownika, porównaj wspomniane przeze mnie wydatki z kosztem zastąpienia doświadczonego członka zespołu. Według wielu badań, w tym analiz Josha Bersina z Deloitte wynosi on od 1,5 do 2 razy jego rocznej pensji.

Kiedy wykwalifikowany specjalista odchodzi, bo nie dostał elastycznego grafiku, firma traci nie tylko jego wiedzę i doświadczenie, ale także cały zespół może miesiącami odbudowywać dynamikę i relacje, które zniknęły wraz z nim.

Mimo niskich kosztów dostosowań i niewątpliwych korzyści z nich płynących, badanie „Deloitte’s first Disability Inclusion at Work” pokazuje smutną rzeczywistość.

Aż 74% pracowników, którzy odważyli się poprosić o dostosowanie miejsca pracy do swoich potrzeb zdrowotnych, spotkało się z odmową co najmniej jednej prośby, a prawie dwóch na dziesięciu spotkało się z odmową wszystkich swoich próśb.

Okazuje się, że organizacje wolą stracić doświadczonego pracownika, który wypracował unikalne kompetencje właśnie przez radzenie sobie z ograniczeniami, niż zainwestować równowartość dobrego krzesła biurowego. To krótkowzroczność, która szkodzi wszystkim.

Różnorodność nie taka różnorodna

Ta sama krótkowzroczność widoczna jest w szerszej perspektywie, gdy spojrzymy na to, jak korporacje podchodzą do tematu różnorodności.

Analiza współczesnych inicjatyw w tym obszarze ujawnia bolesną lukę. Według badania Purpose Brand, spośród 154 raportów DEI publikowanych przez firmy z Fortune 500, jedynie 112 firm raportowało o kobietach w zarządzie, 131 o różnorodności rasowej i – uwaga – zaledwie 19 organizacji dzieliło się danymi o zatrudnieniu osób z niepełnosprawnościami.

To spore wykluczenie. W Unii Europejskiej 23,9% osób powyżej 16 roku życia żyje z niepełnosprawnością. W Polsce, według oficjalnych danych, to 12,2% populacji – prawie 5 milionów osób. Organizacje inwestują miliony w spektakularne programy różnorodności, podczas gdy osoby z niepełnosprawnościami, stanowiące znaczącą część każdego społeczeństwa, pozostają niewidoczne w tych inicjatywach.

Oczywiście możliwe jest, że w tych firmach rzeczywiście pracuje niewiele osób z niepełnosprawnościami. Ale jeśli tak jest, rodzi to fundamentalne pytanie „Dlaczego?”. Czy bariery architektoniczne i systemowe są tak wysokie, że osoby te nawet nie próbują aplikować? Czy może kultura organizacyjna sygnalizuje, że nie ma dla nich miejsca? A może jednak pracują tam osoby chore, tylko ukrywają swoje schorzenia, bojąc się konsekwencji ich ujawniania?

Praktyki, które transformują organizacje w kierunku bardziej przyjaznych dla osób chorych

Po co w ogóle dzielę się tymi przygnębiającymi danymi? Możesz sądzić, że pragnę wszystkich zniechęcić do mówienia o jakichkolwiek problemach w miejscu pracy.

Jest jednak dokładnie odwrotnie, ale nie mogę udawać, że problem nie istnieje. Nie mogę też mówić, że ujawnienie choroby i opowiadanie o wyzwaniach jest proste łatwe i przyjemne. Nie jest. Dlatego właśnie setki tysięcy ludzi każdego dnia kalkuluje: „mówić czy nie mówić?”. I większość wybiera milczenie, rezygnując przy tym z możliwości by pozostać w pełni sobą i przychodzić do pracy z bagażem jaki na co dzień dźwigają.

Wierzę, że potrzebujemy ogromnych zmian w naszych organizacjach. Zmian, które są niezwykle potrzebne. Ale wymagają one odważnych liderów, którzy je poprowadzą. Dlatego zachęcam, żebyś i Ty – niezależnie do roli jaką pełnisz – zrozumiał/a, że możesz być częścią transformacji. Każda rozmowa, w której pozwolisz komuś być sobą, każda decyzja o stworzeniu bezpiecznej przestrzeni, każdy akt odwagi w ujawnieniu własnej wrażliwości – to wszystko tworzy falę, która może zmienić rzeczywistość wokół nas.

Oczywiście pragnę doprecyzować, że „bycie w pełni sobą” rozumiem jako dojrzałą szczerość w granicach profesjonalizmu, a także umożliwienie pracy z chorobą, nie zaś akceptację nieprofesjonalnych zachowań.

Wiele chorych, których znam i podziwiam, a także ja sam jesteśmy dowodami, że choroba nie musi być końcem, a wręcz przeciwnie, czasem może być zalążkiem czegoś nowego. Chociaż bywa ciężka i ograniczająca, ukształtowała mnie jako lidera. Nauczyła mnie priorytetyzacji, gdy energia jest limitowana. Wymusiła kreatywność w rozwiązywaniu problemów, gdy standardowe podejścia nie były możliwe. Dała mi empatię, której nie miałbym, gdybym nie doświadczył własnej kruchości.

Chcę żyć w świecie, gdzie nikt nie musi kasować dwuletniego bloga o swojej chorobie, żeby dostać pracę. Gdzie „jestem dziś na 60% mocy” nie jest powodem do wstydu, ale informacją, która pomaga zespołowi się zorganizować.

Gdzie różnorodność obejmuje także tych z nas, którzy niektóre dni spędzają w łóżku, a w inne zmieniają świat.

Dlatego uważam, że jako liderzy musimy doprowadzić do tego, że nasze organizacje będą pełne cech wspierających ludzi w nich pracujących, niezależnie od nakazów czy regulacji prawnych. Zachęcam abyśmy nie czekali na ustawy, ale tworzyli kulturę, gdzie człowieczeństwo nie jest wadą, ale siłą.

Jeżeli zastanawiasz się zatem jak to zrobić i skąd wziąć odwagę oraz narzędzia do takiej zmiany – odpowiedź może Cię zaskoczyć. Nie potrzebujesz w zasadzie niczego, czego już nie masz.

Dla lidera – jak stworzyć przestrzeń bezpieczeństwa

Pierwszy krok – zacznij od siebie

Nie musisz ujawniać głęboko osobistych diagnoz. Wystarczy, że na co dzień przestaniesz udawać nadczłowieka i następnym razem, gdy będziesz potrzebować wolnego z powodu wizyty lekarskiej, powiedz wprost – „idę do lekarza”, a nie – „mam prywatną sprawę do załatwienia”. Kiedy zaś wracasz po chorobie, przyznaj, że nadal dochodzisz do siebie, zamiast grać bohatera. To drobnostki, ale ludzie je zauważają. Widzą, że szef też bywa słabszy, też chodzi do lekarza, też potrzebuje czasu na powrót do formy.

Badania Harvard Business Review pokazują, że gdy liderzy ujawniają własne wyzwania zdrowotne, pracownicy czują się bardziej komfortowo dzieląc się swoimi.

Moment, gdy ktoś z Twojego zespołu wreszcie zbierze się na odwagę i powie Ci o swojej chorobie jest również niezwykle ważny. Powstrzymaj odruch mówienia „przykro mi” czy pocieszania w stylu – „będzie dobrze”. Zamiast tego powiedz coś prostego: „Dziękuję, że mi o tym mówisz. Doceniam twoje zaufanie”. Pokazujesz w ten sposób, że rozumiesz i wiesz, ile kosztowało tę osobę przyznanie się do czegoś, co w naszej kulturze wciąż jest traktowane jako słabość. I dajesz sygnał, że to był dobry ruch, a nie błąd.

Drugi krok – zmień język pytań

Kiedy spotykasz się z członkiem zespołu, zamiast automatycznego „jak się masz?”, na które wszyscy i tak odpowiadają „dobrze”, spróbuj czegoś innego.

Zapytaj raczej o poziom energii od 1 do 10. To genialne w swojej prostocie, bo ktoś może powiedzieć „dziś czwórka” bez tłumaczenia się z całego swojego życia, a Ty wiesz że to nie jest moment na rzucanie mu najtrudniejszego projektu. A gdy ktoś przez tydzień jest „na szóstce”, możesz delikatnie zapytać, czy wszystko okej. Nie musisz znać szczegółów. Musisz tylko wiedzieć, jak skutecznie zarządzać zespołem, który ma lepsze i gorsze dni.

Możesz też spróbować „Co mogłoby ułatwić ci pracę w tym tygodniu?”. Czasem usłyszysz o wydłużonych deadline’ach, ale niekiedy też o tym, że ktoś potrzebuje wsparcia, cichszego miejsca, czy dłuższej przerwy w pracy bo ma problem z koncentracją.

Warto też regularnie pytać „Czy jest coś, o czym powinienem wiedzieć, żeby lepiej cię wspierać?”, co otwiera furtkę do głębszej rozmowy, ale nie wymusza na nikim przejścia przez nią. Członek zespołu sam zdecyduje czy powie o swojej sytuacji. Ale będzie wiedział, że drzwi są otwarte.

Badacze z MIT przeanalizowali tysiąc zespołów (ponad 7000 osób) na całym świecie i odkryli, że gdy lider raz w tygodniu pyta każdego z członków zespołu z osobna – „Co jest dla ciebie teraz ważne?”, ludzie przestają się bać mówić o swoich ograniczeniach. W słabszych zespołach ta jedna zmiana poprawiała atmosferę bezpieczeństwa aż o 19%.

Gdy nadejdzie ten dzień, że ktoś wreszcie się przed Tobą otworzy, nie rzucaj się z radami. Nie mów – „Może spróbuj tego czy tamtego…”, nie bagatelizuj – „Będzie lepiej”. Po prostu słuchaj. Zapytaj, czy i jak możesz pomóc, a niekiedy wystarczy gdy powiesz: „Dzięki, że mi o tym powiedziałeś/łaś”, gdyż często okazuje się, że samo uważne, nieoceniające wysłuchanie jest największą pomocą, jakiej ktoś potrzebuje.

Trzeci krok – normalizuj elastyczność

Wprowadź zasadę, że każdy może poprosić o dostosowanie warunków pracy bez długich uzasadnień. Na początek możesz przygotować katalog prostych udogodnień o zerowym lub niskim koszcie i stosuj zasadę, że są one dostępne dla wszystkich.

Potrzebujesz pracy zdalnej raz w tygodniu? OK. Chcesz zaczynać o 10 zamiast o 8? Sprawdzamy, czy to możliwe. Nie pytaj „dlaczego”, pytaj „jak możemy to zorganizować”.

Paradoksalnie, gdy ludzie nie muszą się tłumaczyć, często sami zaczynają mówić prawdę. Zamiast kolejnego „mam problemy z dojazdem”, słyszysz wreszcie „rano mam sztywność stawów przez pierwszą godzinę”. Zamiast ogólnikowego „open space mi przeszkadza”, dowiadujesz się o nadwrażliwości sensorycznej, która sprawia, że każdy głośny dźwięk to tortura.

Z czasem standardowe rozwiązania z przygotowanego katalogu mogą okazać się niewystarczające. Niektóre sytuacje wymagają bardziej zindywidualizowanego podejścia, dostosowanego do specyficznych potrzeb konkretnego pracownika.
W takich momentach warto przypomnieć zespołowi zasadę, że prawdziwa równość polega na zapewnieniu każdemu realnej szansy osiągnięcia sukcesu, nawet jeśli oznacza to zastosowanie różnych narzędzi i metod wsparcia.

Dzięki szczerości i odpowiednim komunikatom możesz wiele zmienić. Przestajesz łatać dziury wymyślonymi rozwiązaniami na wymyślone problemy, a zaczynasz faktycznie pomagać ludziom pracować efektywnie.

Jednak nawet coś tak podstawowego jak praca zdalna – przypomnę, mamy XXI wiek – wciąż jest absurdalnie skomplikowane.

Według badania Deloitte 48% pracujących zdalnie mówi, że ich dom jest dużo bardziej dostępny niż biuro firmy, ale jednocześnie 39% nie pracuje zdalnie, bo boi się przegapić możliwości zawodowe (w tym awans), 30% myśli, że koledzy będą gorzej o nich myśleć, a 22% słyszy od szefa, że „lepiej jakbyś był/była w biurze”.

Wyobraź sobie, ile energii tracisz jako organizacja, gdy połowa zespołu codziennie dojeżdża do biura tylko po to, by udowodnić lojalność – zamiast pracować w warunkach, gdzie są najefektywniejsi. Ile projektów cierpi, bo ktoś siedzi na otwartej przestrzeni z migreną, zamiast pracować produktywnie z zacisznego pokoju. Ile talentów tracisz, bo wolą znaleźć firmę, która nie każe im wybierać między zdrowiem a karierą.

Czwarty krok – reaguj na sygnały

Kiedy pracownik mówi „jakoś sobie radzę” – to nie zawsze jest potwierdzenie, że wszystko jest w porządku. Często to język ludzi, którzy boją się otworzyć przed drugim człowiekiem by nie stać się ciężarem.

Naucz się obserwować wzorce, a nie pojedyncze zdarzenia. Kiedy ktoś często „zapomina” o spotkaniach, lub ma „problemy z internetem” akurat podczas wideokonferencji, albo nagle zaczął pracować w dziwnych godzinach (maile o 23:00 i cisza do południa) to mogą być dni, gdy choroba nie pozwala na normalny rytm, ale wstyd nie pozwala o tym powiedzieć.

Inne sygnały, które łatwo przeoczyć:

• nagła zmiana z gadatliwości na milczenie podczas spotkań,
• urlopy brane po jednym dniu, nigdy dłuższy odpoczynek,
• unikanie spotkań wyjazdowych czy integracji,
• projekty oddawane na ostatnią chwilę, choć wcześniej zawsze z zapasem.

Nie konfrontuj tego publicznie. Napisz prywatnie, że na przykład widzisz, iż ostatnio dana osoba ma dużo wyzwań technicznych i gdyby potrzebowała wsparcia lub innej formy współpracy, jesteś otwarty bądź otwarta na rozmowę.

Oczywiście zachowaj zdrowy rozsądek i krytyczne myślenie, gdyż czasem dziwne wzorce mogą być efektem tego, że ktoś zwyczajnie dorabia sobie na boku.

Piąty krok – nie udawaj eksperta

Gdy ktoś zdecyduje się powiedzieć o swojej chorobie, większość z nas wpada w panikę i robi dokładnie to, czego nie powinna. Wiem to, bo sam przechodziłem przez drugą stronę tej rozmowy. Pamiętam, jak mówiłem wielu osobom o własnych problemach zdrowotnych i nie raz słyszałem jak ktoś od razu zaczął opowiadać o swojej cioci, która „miała coś podobnego” i wyzdrowiała dzięki diecie albo Rutinoscorbinie bo uszczelnia naczynka krwionośne. A ktoś inny zapewniał, że „będzie dobrze”, jakbym był dzieckiem z rozbitym kolanem.

Dlatego, gdy ktoś przyjdzie do Ciebie na rozmowę w tym temacie, zapytaj go po prostu czego potrzebuje w pracy. Żadnego dramatyzowania, żadnych rad. Skup się na tym, co faktycznie jest istotne i jak dostosować pracę, żeby dalej mógł robić to, w czym jestem dobry.

Ludzie nie przychodzą po diagnozę czy terapię. Przychodzą po empatię i normalność z odrobiną elastyczności.

Równie istotne może być dopytanie o komunikację z zespołem. Zapytaj na przykład „Czy mogę jakoś pomóc w komunikacji z resztą zespołu, czy wolisz sama to kontrolować?”. To ważne, gdyż niektórzy potrzebują pełnej dyskrecji, a inni właściwie szukają wsparcia w tym, żeby nie musieć tłumaczyć każdemu z osobna, dlaczego niektóre dni są trudniejsze.

Dla pracownika – jak przełamać własny mur milczenia

Jeśli czytasz to, kalkulując czy ujawnić swoją chorobę, czy dalej odgrywać rolę w spektaklu pod tytułem „wszystko gra” – wiedz, że rozumiem Twój dylemat. Przez lata obserwowałem, jak ludzie z przewlekłymi schorzeniami nawigują po tym polu minowym. Z resztą, tak jak wspomniałem wcześniej, sam należałem do tych ludzi, którzy niechętnie mówią o swoich wyzwaniach.

Nadal potrafię o nich mówić głównie wtedy kiedy już sobie z nimi poradzę. Dzielę się wówczas swoimi przeżyciami jak anegdotami czy pokazuję je jako formę nauki. Jednak uważam, że otwarte dzielenie się o swoich problemach, nawet jeżeli początkowo (tak jak mówi badanie B-HERO-S) może okazać się dla nas negatywnym doświadczeniem, w długiej perspektywie jest w pełni uwalniające i niesamowicie rozwijające. Zarówno dla Ciebie, jak i dla całego Twojego otoczenia.

Pamiętaj, że dane z badań wskazują, że w przypadku zaburzeń psychicznych (na przykład depresji, lęków) większość pracowników doświadcza dobrej reakcji otoczenia po ujawnieniu problemu.

W zależności od badania – aż 87,7% lub 74% pracowników uznało reakcję pracodawcy za wspierającą.

W przypadku schorzeń fizycznych, zwłaszcza trwałych niepełnosprawności, ujawnienie choroby bywa łatwiejsze, gdyż często stan zdrowia widać od razu. Dane sugerują jednak, że także przy tych schorzeniach większość pracodawców reaguje na informację życzliwie lub co najmniej poprawnie.

W badaniu przeprowadzonym przez Cornell University stwierdzono, że mniej niż 10% pracowników odnotowało jakiekolwiek natychmiastowe negatywne skutki ujawnienia swojej niepełnosprawności

Oczywiście, każda sytuacja jest indywidualna i stopień „pozytywności” doświadczeń zależy także od charakteru schorzenia oraz od kultury organizacyjnej danej firmy. Przykładowo, osoby z chorobami przewlekłymi o zmiennym przebiegu (na przykład reumatyzm czy migrena) mogą obawiać się o reakcję innych osób, gdyż choroby te często są niewidoczne, a dodatkowo, niekiedy wymagają nagłych przerw w pracy. Niemniej i w tej grupie w literaturze opisuje się przypadki gdy po ujawnieniu schorzenia pracownik mógł korzystać z elastycznych rozwiązań, otrzymać urlop zdrowotny czy możliwość pracy zdalnej w razie zaostrzeń choroby, co długofalowo sprzyja jego wydajności i zatrudnieniu na dłużej.

Jeżeli nadal wahasz się by otwarcie mówić o swojej chorobie, to w pełni to rozumiem i w żaden sposób nie chcę namawiać Cię do tego na siłę.

Być może pracujesz w firmie gdzie, gdy ktoś bierze L4, to nie pytają go lub jej „Co ci jest?” tylko od razu przechodzą do pytania „Ale kiedy wrócisz?”. Być może w Twojej organizacji elastyczne godziny to przywilej dla wybranych, a na korytarzu mówi się o kimś „ten co ciągle choruje”, a nie po prostu „Marek z marketingu”. Wiem, że takie małe drobne rzeczy są w stanie powiedzieć wszystko o kulturze firmy. Dlatego pewnie będąc w takiej organizacji, sam szukałbym dla siebie innego miejsca.

Jeżeli jednak jest zupełnie odwrotnie i kultura organizacyjna jest pełna wsparcia i szacunku szanse na to, że pozytywnie się zaskoczysz drastycznie wzrastają.

Idąc na rozmowę z szefem pamiętaj by nie zaczynać od – „Przepraszam, ale muszę ci coś powiedzieć…” – to nie jest Twoja wina ani wstyd. Lepiej przedstawić chorobę jako fakt: „Chciałem ci powiedzieć, że mam schorzenie, które czasem wymaga dostosowania godzin pracy. W praktyce oznacza to, że niektóre dni zaczynam później, ale nadrabiam wieczorami. Czy to wykonalne w naszym zespole?”. Nie przychodź też z samym problemem, przyjdź od razu z proponowanym rozwiązaniem. „Potrzebuję możliwości pracy zdalnej w dni, gdy XYZ. Mogę wtedy normalnie pracować, ale nie mogę pozwolić sobie na dojazd do firmy”. Albo „chciałbym przesunąć godziny pracy na 10-18, bo rano chodzę na rehabilitację.”. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że nie we wszystkich firmach czy sytuacjach jest to możliwe. Niektóre zakłady, które mają system zmianowy lub funkcjonują w konkretnych godzinach mogą nie być skłonne lub po prostu nie mieć możliwości do wprowadzenia takich ustępstw.

Dodatkowo przygotuj się na to, że reakcje drugiej strony mogą być różne. Nie stresuj się tym, to też nie jest Twoją winą, że ktoś może się przestraszyć lub kwestionować czy dasz radę. Na pytania „Czy poradzisz sobie z obowiązkami?” odpowiedz spokojnie: „Radzę sobie od X lat z tą chorobą. Jedyne co się zmieni po tej rozmowie, to że przestanę marnować energię na ukrywanie”.

Pamiętaj, że nie musisz nikomu udowadniać, że jesteś „wystarczająco chory” ani „wystarczająco zdrowy”. Musisz tylko znaleźć sposób, żeby robić dobrą robotę w warunkach, które Ci to umożliwiają. Jeśli twoja firma tego nie rozumie, problem leży po ich stronie.

Zakończenie

Organizacje, które tworzą kulturę opartą o bezpieczeństwo psychologiczne i pozwalają swoim pracownikom otwarcie mówić o wyzwaniach (także zdrowotnych) odblokowują innowację, zaangażowanie i formy wkładu, których nasze obecne metryki nie mogą zmierzyć.

Nie wymaga to ogromnych inwestycji ani skomplikowanych programów, a w głównej mierze odwagi do dostrzegania siebie nawzajem w całości, uznania ograniczeń jako zarówno części przywództwa, jak i drugiego człowieka.

Transformacja naszych firm i nas samych zaczyna się nie od programów, ale od uznania, że sztuczny podział między „zdrowymi” a „niezdrowymi” pracownikami jest zarówno fałszywy, jak i szkodliwy, a także, że wrażliwość i siła nie są przeciwieństwami, ale działającymi w ciągłej symbiozie partnerami.

Członkowie naszych zespołów zarządzający przewlekłymi schorzeniami nie są problemami do rozwiązania ani ryzykami do zarządzania. To ludzie, których walki nauczyły siły, których nasze organizacje desperacko potrzebują. To osoby, które nie proszą o litość czy jałmużnę, ale oferują możliwość tworzenia miejsc pracy, gdzie wszyscy mogą przestać się ukrywać i zacząć wnosić wkład z pełnego człowieczeństwa.

Czy jako liderzy mamy odwagę przyjąć zaproszenie, które kierują do nas koledzy zmagający się z chorobami? Czy mamy siłę być po prostu ludźmi w przestrzeniach, które przez tak długi czas wymagały, byśmy byli wszystkim – tylko nie sobą?