Trzy rzeczy, które wyniosłem z życia z chorobą, a które dzisiejszy świat Ci zabiera

Nauki z życia z chorobą przewlekłą

Przez większą część życia choroba mówiła mi: dalej nie pójdziesz. Dzisiejsza technologia mówi coś dokładnie odwrotnego: możesz zrobić jeszcze więcej.

Od urodzenia żyję z hemofilią, rzadką genetyczną chorobą krwi, która w moim przypadku przez lata oznaczała przede wszystkim krwawienia do stawów, ból i przymusowe postoje. Długo widziałem w niej wyłącznie ograniczenie. Dopiero później zrozumiałem, że zmusiła mnie również do zbudowania kilku mechanizmów, których ludzie zdrowi często zaczynają szukać dopiero wtedy, gdy coś już zaczyna się sypać.

Głęboko wierzę, że technologia może zmieniać świat na lepsze. W ogromnej mierze już to robi. Dzięki niej żyjemy dłużej i wygodniej, mamy dostęp do wiedzy i możliwości, które jeszcze niedawno były nieosiągalne. Sam korzystam z niej codziennie.

Widzę jednak, że narzędzia, które pozwalają nam robić więcej i szybciej, zdejmują też naturalny opór, który kiedyś podpowiadał, że na dziś wystarczy. Technologia nie zbuduje za nas granicy, nie rozpozna za nas dnia, w którym nie powinniśmy podejmować ważnej decyzji, i nie zadba o to, żeby firma potrafiła działać bez jednej konkretnej osoby. To nadal jest nasze zadanie.

Dlatego chcę opowiedzieć Ci o trzech lekcjach, które wyniosłem z życia z chorobą przewlekłą, a które zbudowałem w odpowiedzi na to, co mi zabierała lub „podarowała”. Dziś widzę, że mogą się przydać także ludziom zdrowym, zanim cokolwiek zmusi ich do nauczenia się tego samego siłą.

Hamulec, którego nie zbudowałem

Ten przydługi wstęp nie miał służyć opowieści o chorobie. Piszę to, bo przez większość życia działała ona we mnie trochę jak hamulec. Bywały dni, kiedy po prostu mnie zatrzymywała, i choć wtedy tak do tego nie podchodziłem, przez cały czas musiałem pilnować się przed samym sobą. Aby zatrzymywała mnie rzadziej, musiałem szybko nauczyć się mówić sobie „na dziś wystarczy, więcej nie dasz rady”.

Ludzie, którym nic nie dolega, także mają wypracowany jakiś rodzaj hamulca bezpieczeństwa. Może nie jest tak mocny jak mój, ale zdroworozsądkowe podejście każe ludziom w jakimś momencie się zatrzymać. Tyle tylko, że odnoszę wrażenie, że w dzisiejszym świecie ten hamulec powoli znika. Technologia, a zwłaszcza sztuczna inteligencja, zdejmuje nasz naturalny opór, który kiedyś podpowiadał, żeby zostawić część roboty na jutro.

To nie są tylko moje własne spostrzeżenia.

W badaniu, które opisali na początku 2026 roku naukowcy z Berkeley, ludzie z dostępem do sztucznej inteligencji zaczęli pracować w szybszym tempie, nad większą liczbą rzeczy i przez większą część dnia, choć nikt im tego nie kazał. Teraz, dzięki AI, zawsze jest jeszcze jedna wersja do wygenerowania albo coś, co dopina się w tle, kiedy akurat nie patrzysz.

To daje pokusę, by w tym wolnym czasie brać na siebie kolejne zadania, by nie czekać bezczynnie, aż skończy się poprzednie. To często prowadzi do zapętlenia. Niekoniecznie do lepszych wyników.

Przez większą część życia leczyłem się reaktywnie. W praktyce znaczyło to, że lek brałem dopiero wtedy, gdy doszło już do wylewu, kiedy krwawienie się zaczęło i trzeba było je zatrzymać. Wylewów miałem dużo, a każdy z nich wyłączał mnie z gry na kilka dni, a czasem i dłużej. Żyłem więc z poczuciem, że muszę nadrabiać, muszę pracować więcej i dłużej niż inni, żeby dowieźć to samo co oni.

Te wylewy były dla mnie hamulcem, choć wtedy widziałem w nich tylko przeszkodę. Nie musiałem sam dbać o to, żeby zwolnić, bo i tak co jakiś czas lądowałem na kilka dni poza obiegiem. Hamulec był wpisany w samą chorobę i działał beze mnie.

Potem przyszła profilaktyka. Pierwszy raz w życiu zacząłem brać leki zapobiegawczo i regularnie, a nie dopiero wtedy, gdy coś się już działo. Wylewy stały się rzadsze i nagle przestałem uderzać w sufit, w który całe życie wchodziłem. Popełniłem wtedy błąd, którego w ogóle nie widziałem. Skoro sufit zniknął, ruszyłem bez opamiętania, jakbym chciał odrobić wszystkie godziny stracone przez lata.

Dopiero z czasem zrozumiałem, co się właściwie stało. Kiedy profilaktyka zabrała mi hamulec w postaci wylewów, nie było nic, co kazałoby mi przystanąć. Skończyło się najpierw pracoholizmem, a potem wypaleniem. Granicę, której sam sobie nie postawiłem, w końcu i tak wyznaczył mi mój organizm, i to w najmniej dogodnym momencie.

To, czego mi wtedy zabrakło, nazywam dziś warunkiem wyjścia. To granica ustalona wcześniej, póki jeszcze jesteśmy w stanie myśleć w miarę klarownie, bo kiedy biegniemy już się jej nie zauważa.

Brzmi to może mało elegancko obok tych wszystkich haseł o wykraczaniu poza swoje ograniczenia czy możliwości, ale jestem dziś pewny, że taki bezpiecznik powinien w sobie mieć każdy, niezależnie od tego, czy choruje, czy nie.

Mój własny warunek wyjścia wymyśliłem lata temu i do dziś trochę się z niego podśmiewam, bo nazwałem go „Kanban for life”. Zasada jest banalnie prosta i pochodzi ze zwinnych metod pracy. Chodzi w niej o to, że w jednym czasie mogę prowadzić najwyżej trzy większe rzeczy. Jeśli chcę wziąć czwartą, najpierw muszę którąś domknąć, żeby zwolniło się miejsce.

Można zapytać, po co stawiać sobie granicę zawczasu, skoro prościej odpuścić dopiero wtedy, gdy naprawdę jest taka konieczność. Po pierwsze, tak jak wspomniałem, w biegu możemy nie widzieć granicy, którą dawno minęliśmy. Dodatkowo, kiedy jesteśmy już daleko poza nią, nasz mózg pracuje zupełnie inaczej. Nawet kiedy damy mu chwilę wytchnienia, może się okazać, że to za mało, by zdążył cofnąć zmiany, które w nim zaszły, i faktycznie dobrze osądzić daną sytuację.

Ivanka Savic pokazała w 2018 roku na obrazach mózgu, że u osób z wypaleniem wiele zmian z czasem wraca do normy, ale powiększone ciało migdałowate, które odpowiada za reakcje lękowe, zostaje takie jeszcze rok czy dwa później.

A Bruce McEwen zwrócił na to uwagę już w 1998 roku, że najbardziej zużywa nas suma drobnych, codziennych przeciążeń, których w ogóle nie bierzemy na poważnie, a nie pojedyncze wielkie dramaty.

Kiedy zauważasz, że jest już z Tobą naprawdę źle, spora część szkód w Twoim mózgu jest już zrobiona, a to, co miałoby kazać zwolnić, samo jest już osłabione. Dlatego granicę dobrze mieć ustaloną wcześniej, póki jeszcze nic nie boli i póki łatwo wmówić sobie, że przecież dam radę. I to nie musi być granica, przy której całkowicie odpuszczamy, a raczej taka, przy której jeszcze jesteśmy w stanie świadomie zdecydować, czy chcemy iść dalej, zmienić kierunek, czy faktycznie przestać.

Jakiś czas temu spotkałem znajomego, którego nie widziałem od lat. Opowiedział mi, że przez długi czas prowadził firmę w niekończącym się kryzysie, aż w końcu zatrzymał się zupełnie i na rok odciął się od wszystkiego. Wrócił z jaśniejszą głową i ze spokojem, którego wcześniej nie miał. Tyle że do tamtego biznesu już nie wrócił. Został w nim lęk i blokady na tyle silne, że nie potrafił uwierzyć, że kryzys naprawdę się skończył. Powiedział mi, że nigdy więcej nie popełni takiego błędu i dziś sam ma jasno określone granice tego, kiedy i czy idzie dalej.

Wiem, że to wszystko kłóci się z historiami, które dziś krążą na motywacyjnych rolkach na Instagramie. Z biografiami ludzi, którzy rzekomo doszli do wszystkiego właśnie dlatego, że nigdy nie odpuszczali i nie mieli w sobie żadnego hamulca. Niespecjalnie w nie wierzę. Pod każdą taką historią kryje się zwykle mnóstwo okoliczności, do których ci ludzie się nie przyznają albo z których sami nie zdają sobie sprawy.

Wyłączony hamulec nie był przyczyną ich sukcesu, a raczej ceną, której nikt z nich nie pokazuje.

Dlatego coraz częściej powtarzam to ludziom, którym nic nie dolega. Im też ktoś właśnie zdjął sufit. Ich „profilaktyką”, tak jak kiedyś moją, zdejmującą granice, staje się dziś sztuczna inteligencja i cała reszta narzędzi, dzięki którym nagle można robić więcej i szybciej, bez takiego wydatku energetycznego, który doprowadzałby do zmęczenia, które z kolei samo kazałoby przerwać. Znika więc opór, który wcześniej kazałby przystanąć, a którego mało kto zdążył zbudować w swoim środku. A bez niego łatwo jest dobiec dokładnie tam, gdzie ja kiedyś dobiegłem. Czyli daleko za granicę, prosto w otwarte ramiona wypalenia zawodowego.

Zwykła godzina pracy zaczyna coraz częściej wyglądać tak, że dajesz sztucznej inteligencji jakieś zadanie, ona zaczyna je mielić gdzieś w tle, a Tobie zostaje parę wolnych minut. Czasem dwie, czasem piętnaście. I prawie nikt nie traktuje ich już jak przerwy. Skoro czas leci, a robota dzieje się obok, to żeby go nie zmarnować, otwierasz drugi wątek. Dajesz kolejne zadanie kolejnemu narzędziu, znowu czekasz, a w międzyczasie zaglądasz do trzeciego. I po godzinie okazuje się, że prowadzisz trzy albo cztery sprawy naraz, przeskakując między nimi co kilka minut.

Kiedyś wyglądało to inaczej. Brałeś jedno zadanie, siedziałeś nad nim do końca i dopiero potem zmieniałeś kontekst. Dziś ten kontekst zmienia się kilkanaście razy w ciągu godziny, bo zawsze jest jakiś agent, który zaraz wróci z odpowiedzią, i zawsze jest druga sprawa do wciśnięcia w czas oczekiwania. A skoro już się zaczęło, to trzeba dokończyć jeszcze dziś, bo przecież nie może czekać do jutra. Więc bierzesz na siebie jeszcze trochę, siedzisz dłużej, dorzucasz kolejny wątek, a potem jeszcze jeden.

Ostatnie lata wymusiły zresztą na liderach i pracownikach wielowątkowość, jakiej nigdy wcześniej nie znali. Kolejne kryzysy i ciągła niepewność kazały trzymać po kilka frontów naraz i co chwilę przeskakiwać między nimi, bo nigdy nie było wiadomo, który z nich wybuchnie pierwszy. Trudno było utrzymać jeden kurs, a ta nieustanna wielowątkowość zaczęła się dokładać do wypaleń w firmach. Sztuczna inteligencja wzięła tę wielowątkowość i jeszcze ją rozpędziła, podając nam ją przy okazji jako zaletę. Mamy ją teraz zautomatyzowaną, bo zawsze jest agent, któremu można oddać kolejną rzecz, a uwolniony czas natychmiast czymś zasypać. A potem maszyna w tle zawsze może dorobić jeszcze kawałek, więc zawsze zostaje coś, co znów mógłbym dorzucić. Pracując w ten sposób, coraz częściej widzę ludzi, którzy nie potrafią powiedzieć sobie „na dziś wystarczy”, i żeby nie było, że jestem taki święty, to też łapię się na tym samym.

Sama maszyna nie ma hamulców, nie męczy się i nie traci uwagi po przerwaniu, a dorzucenie kolejnej rzeczy nic jej nie kosztuje. No chyba, że mówimy o limitach tokenów, ale i te ludzie omijają, kupując coraz większe pakiety lub korzystając z API, by w ogóle ich nie mieć. Wystarczy spojrzeć na całkiem niedawny przypadek firmy, która zdjęła limity dla swoich pracowników i zupełnie niczego nieświadoma dostała rachunek na 500 milionów dolarów za tokeny, które zużyli w jeden miesiąc.

Sztuczna inteligencja wygeneruje dziesiątą wersję dokumentu równie ochoczo jak pierwszą. Nieważne czy w południe, czy o trzeciej w nocy. Dla niej to bez różnicy. Problem zaczyna się wtedy, kiedy zaczynamy mierzyć siebie jej miarą. Skoro ona zawsze może zrobić jeszcze jedno, to znaczy, że może ja też powinienem. I tak niepostrzeżenie wchodzi w nas założenie, które jest po prostu nieprawdziwe, że dobry przedsiębiorca, lider czy pracownik ma być jak dobre narzędzie, dostępny zawsze i z taką samą mocą, niezależnie od dnia.

Człowiek, który ma gorszy dzień, nie jest awarią do usunięcia, jest po prostu człowiekiem. Ma swoje granice i swój gorszy dzień, nawet jeśli akurat o tym zapomniał.

Nie chcę stawiać tezy, że sztuczna inteligencja jest w domyśle zła, bo absolutnie nie jest. Sam korzystam z niej codziennie, uwielbiam ją i napisałem nawet osobną książkę o tym, jak mądrze ją wdrażać. To, co dziś chcę Ci powiedzieć, to że jest to nowa technologia, która zmienia nasz sposób pracy i dlatego powinniśmy dużo bardziej świadomie podchodzić do jej wykorzystania w naszej codzienności.

Jako anegdotę mogę podać, że jakiś czas temu na Instagramie i TikToku panował trend, w którym żony przebierały się za billboardy z napisem, że są Claude’em, jednym z popularnych modeli AI. Robiły tak, bo ich mężowie potrafili przegadać z nim pół nocy, do czwartej nad ranem i one też chciały takiej samej uwagi. Z początku było to zabawne. Szybko jednak przestało, kiedy okazało się, jak wielu ludzi naprawdę spędza w ten sposób wieczory, dokładając sobie kolejne rzeczy w poczuciu, że właśnie tworzą coś ważnego. A rano ci sami ludzie przychodzą do pracy, do Twojego zespołu, już z pustym bakiem.

Gorsze jest to, że często nawet nie zostaje z tego nic wartościowego. Ktoś przez noc wygeneruje piętnaście stron internetowych albo dziesięć dokumentów, zbuduje dwa startupy, a rano okazuje się, że wszystko nadaje się do kosza.

Narzędzie bez własnej granicy zżera powoli tego, kto tej granicy za nie nie postawi.

Moją granicę od początku wyznaczała choroba. Świat zdrowych ludzi dochodzi do tego samego dopiero teraz i zwykle kończy się to wypaleniem, którego wcześniej z bliska nie znał.

Dzień, w którym nie warto decydować

Są takie dni, kiedy choroba daje o sobie znać mocniej i wszystko robi się trudniejsze. Kiedyś, gdy taki dzień mnie zastawał, a ja mimo to siadałem do ważnych decyzji, często wychodziło z tego coś gorszego, niż gdybym w ogóle ich nie podjął.

W dodatku w takim stanie zwykle w ogóle tego nie czułem. Kiedy człowiek jest skrajnie wyczerpany albo przebodźcowany, głowa zawęża się do jednego celu i przestaje widzieć resztę. Świat wydaje się wtedy prostszy, niż jest naprawdę, bo na bardziej złożone myślenie zwyczajnie nie starcza już sił. Podejmowałem więc decyzje szybko i zerojedynkowo. Byłem przekonany, że są oczywiste, a po kilku dniach okazywało się, że wcale takie nie były.

Co ciekawe, bardzo podobny mechanizm widać u ludzi, którzy są nadmiernie pewni siebie. Zbyt duża pewność zawęża osąd tak samo jak wyczerpanie. Skoro z góry wiem swoje, nie ma już po co rozważać tego, co do mojego zdania nie pasuje, więc decyzję podejmuję wyłącznie na podstawie własnych przekonań i tego, co już kiedyś u siebie sprawdziłem. Dlatego ta sama ostrożność przydaje się nie tylko w gorszym dniu, ale za każdym razem, gdy jestem podejrzanie pewny, że mam rację.

Z czasem nauczyłem się, że jeżeli z decyzją da się poczekać dzień albo dwa, to czekam. Zaskakująco często wracała ona potem do mnie w zupełnie innym kształcie. I nie jest to tylko moja prywatna obserwacja.

Amy Arnsten z Uniwersytetu Yale opisała w „Nature Reviews Neuroscience”, że nawet umiarkowany, ale niekontrolowany stres bardzo szybko obniża sprawność kory przedczołowej, czyli tej części mózgu, która odpowiada za chłodny osąd.

Kiedy tak się dzieje, ster przejmują szybsze i bardziej impulsywne ośrodki w naszej głowie.

W lotnictwie wymyślono na to listę kontrolną nazywaną IMSAFE, przez którą musi przejść każdy pilot przed startem samolotu. Są na niej takie pozycje jak: choroba, leki, stres, alkohol, zmęczenie i emocje. Jeśli którykolwiek z tych punktów budzi wątpliwość, samolot po prostu nie startuje, choćby presja była ogromna, a opóźnienie kosztowne. Taki pilot nie musi przy tym nikomu udowadniać, że jest twardy, bo system z góry zakłada, że ocena własnego stanu to po prostu część jego pracy i nie oznacza jakiejkolwiek słabości.

My, czy to prowadząc firmy, czy w życiu prywatnym, takiej listy nie mamy. Wchodzimy na ważne spotkanie niewyspani, po nocnej awanturze albo z telefonem, który wibrował do północy, bo gasiliśmy jakiś pożar, i właśnie wtedy rozstrzygamy sprawy ludzi, pieniędzy i całej przyszłości, wmawiając sobie, że właśnie na tym polega odpowiedzialność.

Jeremy Yip i Stéphane Côté pokazali w eksperymencie opublikowanym w „Psychological Science”, że samo uświadomienie sobie, skąd bierze się to, co akurat czujemy, potrafi odebrać tej emocji wpływ na zupełnie niezwiązaną z nią decyzję.

Jak wynika z badania, wystarczyło powiedzieć badanym, że ich niepokój bierze się z czekającego ich wystąpienia, a nie z ocenianej sprawy, żeby przestał on zniekształcać ich wybory.

Dlatego też sam zadaję sobie w stresujących i trudnych momentach pytanie, czy to, co teraz czuję, ma jakikolwiek związek ze sprawą, którą mam rozstrzygnąć. Zaskakująco często odpowiedź brzmi „nie”, a wtedy dużo łatwiej odłożyć decyzję na lepszy moment.

Muszę przy tym zaznaczyć, że bardzo pilnuję się, żeby to czekanie nie zamieniło się w wymówkę i żebym pod byle pretekstem nie odsuwał wszystkiego, na co nie mam akurat ochoty, bo to z kolei prosta droga do paraliżu, w którym z czasem nie zapadają żadne decyzje. Chodzi mi tylko o te nieliczne momenty, w których jedno przeczekanie doby lub kilku dni chroni przed decyzją, której potem długo nie da się cofnąć.

Mówię o tym dlatego, że znów w przypadku sztucznej inteligencji często o tym zapominamy i będę to podkreślał w nieskończoność. Model nie ma gorszego dnia, nie męczy się i nie traci cierpliwości. Za to bardzo lubi się z nami zgadzać. Zespół badaczy pokazał niedawno w „Science”, że popularne modele przyznają użytkownikowi rację mniej więcej o połowę częściej, niż zrobiłby to drugi człowiek, nawet wtedy, gdy w grę wchodzi czyjaś krzywda. Co gorsza, im bardziej model nam przytakuje, tym bardziej go lubimy i tym chętniej do niego wracamy.

Znam osobiście ludzi, którzy już dziś wyraźnie wolą rozmawiać z maszyną niż z drugim człowiekiem właśnie dlatego, że nie muszą konfrontować się ani z własnym dyskomfortem, ani z opinią inną od tej, którą chcieliby usłyszeć. Dlatego nawet wtedy, gdy czują się źle, gdy jest im coraz gorzej albo po prostu nie powinni już podejmować żadnych decyzji, zwracają się do maszyny. Ona nie zada trudnych pytań, nie zacznie podważać ich stanu fizycznego czy psychicznego, bo zwyczajnie go nie widzi, i odpowie zgodnie z tym, co najbardziej prawdopodobne.

To przytakiwanie modelu nie bierze się z żadnej intencji. AI niczego nie chce i nikomu nie kibicuje, ona po prostu przewiduje najbardziej prawdopodobną odpowiedź, a najbardziej prawdopodobne bywa to, co brzmi dla nas przyjemnie. Kłopot w tym, że tę gładką zgodę dostajemy dokładnie wtedy, gdy najmniej mamy sił, żeby się jej oprzeć.

W gorszym dniu, zamiast usłyszeć „prześpij się z tym”, słyszymy „masz rację, świetny pomysł, róbmy dalej”.

Granica, której nie mamy w sobie, i osąd, który tak łatwo oddać, dotyczą na razie tylko nas samych. Trzecia rzecz zaczyna się dokładnie tam, gdzie ten problem przestaje być prywatny, czyli kiedy zaczynamy odpowiadać za innych ludzi.

Firma, w której nie jestem niezbędny

W pierwszych latach mojej pierwszej firmy wszystko w niej przechodziło przeze mnie. Niemal każda decyzja czekała, aż się nią zajmę. Nie ma w sumie w tym absolutnie nic dziwnego. To była moja pierwsza firma i uczyłem się prowadzenia biznesu bardzo empirycznie. Z czasem jednak, gdy choroba dawała mi się we znaki coraz częściej, zdarzały się dni, kiedy szło mi po prostu trudniej, więc musiałem potem nadrabiać, pracując więcej i dłużej. Im więcej wisiało na mnie, tym mniej mogłem sobie pozwolić na gorszy moment, więc pracowałem jeszcze ciężej, żeby napracować się na zapas albo ostatecznie odrobić zaległości. Tak właśnie człowiek mimochodem wkręca się w pracoholizm, o którym pisałem wcześniej, tylko że tym razem napędza go nie tyle samo tempo, ile poczucie, że bez niego wszystko stanie.

Dość wcześnie zrozumiałem jednak, że firma, która stoi na jednej osobie, niezależnie czy ta osoba ma chorobę przewlekłą, tak jak ja, czy nie, wcale nie jest przez to silniejsza. Jest odwrotnie. Taka organizacja ma w samym środku najsłabszy punkt, o który prędzej czy później ktoś się potknie. Wystarczy, że ta jedna osoba zachoruje albo trafi się jej gorszy okres, i cała reszta staje w miejscu.

Zrozumiałem to niezwykle szybko, bo na własnej skórze widziałem, co dzieje się z firmą, kiedy ta jedna osoba, czyli ja, ma gorszy tydzień. Ale sam wniosek broni się niezależnie od mojej historii.

Organizacja, która nie potrzebuje swojego założyciela, dyrektora, menadżera czy innego lidera do każdej decyzji, jest po prostu mocniejsza.

Nie jestem w tym odosobniony. Ludzie, którzy zajmują się wyceną firm, mają na to nawet osobne pojęcie, key person discount, czyli zniżkę, o jaką obniża się wartość firmy, gdy zbyt wiele zależy w niej od jednego człowieka. W zależności od tego, jak mocno firma wisi na tej osobie, najczęściej na właścicielu, mówi się o kilkunastu, a czasem o ponad dwudziestu procentach niższej wyceny. Inwestor, który widzi, że bez założyciela interes zaczyna się sypać, po prostu mniej za niego zapłaci.

Dlatego dziś oddaję ludziom prawo do tego, żeby decydowali, a nie tylko przynosili mi propozycje do zatwierdzenia. Godzę się z tym, że część rzeczy zrobią inaczej, niż zrobiłbym ja, i że czasem się pomylą. Zamiast kontrolować ich pracę, synchronizuję się z nimi, a oni prowadzą swoje obszary bez oglądania się na mnie.

Dziś w większości przypadków mogę przez to zniknąć na tydzień i prawie nikt tego nie odczuje. Brzmi to może mało dumnie, ale mieć zespół, w którym nie jestem niezbędny, było jednym z moich największych zawodowych marzeń.

Co ciekawe, dokładnie to samo radzą specjaliści od odporności organizacji. Najprostszy test, czy firma nie wisi na jednej osobie, to wysłać tę osobę na dłuższy urlop, bez telefonu. Jeśli przez ten tydzień coś się sypie, to znak, że firma ma akurat w tym miejscu ukrytą wadę, którą właśnie udało się namierzyć, a nie dowód na to, że ta osoba jest niezastąpiona.

Myślę, że najlepiej zobaczyłem tę różnicę przy okazji kryzysu w branży IT, który trwał przez ostatnie lata. Rozmawiałem wtedy z kolegą, który prowadzi software house podobnej wielkości, i zeszliśmy na to, dlaczego tak różnie przez ten kryzys przeszliśmy. U niego prawie każda trudniejsza sprawa lądowała w końcu na jego biurku, a u nas rozchodziła się po ludziach, którzy mogli ją domknąć sami. To w głównej mierze wystarczyło, żebyśmy w czasie kryzysu byli po prostu bardziej odporni.

Mówię o tym, bo w ostatnich latach rozmawiałem z kilkoma przedsiębiorcami, którzy marzą dokładnie o tym samym. Naczytali się książek Davida Marqueta, Michaela Gerbera czy Frederica Lalouxa i chcą wreszcie wyjść z roli kogoś, bez kogo nic się nie dzieje. Nazywają to autonomią zespołu, ja przez lata nazywałem to po prostu spokojem, że gorszy tydzień niczego nie zatrzyma. Kiedy opowiadałem im, jak to wygląda u nas, słuchali z prawdziwą zazdrością. To, do czego oni dopiero dążą, u mnie weszło w krew dużo szybciej, bo nad tym, co dzieje się z firmą w gorszy tydzień, zacząłem myśleć na długo zanim znalazłem to w jakiejkolwiek mądrej publikacji.

Ta sama zasada dotyczy zresztą nie tylko firmy. Bardzo łatwo zbudować zależność wokół siebie także w domu, często nawet bez wyrachowania, ze zwykłej potrzeby bycia ważnym. Chcemy być niezastąpieni dla naszych bliskich, czasem dla własnych dzieci, i niepostrzeżenie utwierdzamy się w przekonaniu, że tylko my umiemy pewne rzeczy ogarnąć. Rozumiem przy tym, że nie każdy ma ten sam komfort, bo część ludzi mierzy się z sytuacjami, w których pełna niezależność zwyczajnie nie jest możliwa, i to jest absolutnie zrozumiałe. Ale wszędzie tam, gdzie ta zależność bierze się przede wszystkim z naszego ego, warto się jej dobrze przyjrzeć.

Co budujemy wokół granicy

Choroba nie dała mi tych trzech lekcji w prezencie. Przez całe życie zabierała czas, możliwości, zdrowie i mnóstwo chwil, których nie da się już odzyskać. To, co z niej wyniosłem, nie wzięło się z niej samej, tylko z tego, jak na nią odpowiadałem. Gdyby wartość siedziała w samej chorobie, każdy chory byłby od razu mądrzejszy o te lekcje, a tak przecież nie jest.

A zdrowy człowiek ma w tym wszystkim może z własnej woli postawić sobie granicę, nauczyć się odkładać decyzje i rozłożyć odpowiedzialność na innych wcześniej i na spokojnie, zanim cokolwiek zmusi go do tego siłą. Mnie choroba popchnęła w tę stronę szybciej, niż poszedłbym sam, ale to samo da się zrobić bez niej, na własnych warunkach. Zdrowie nie jest tu żadnym brakiem. Jest przewagą, z której większość ludzi po prostu jeszcze nie skorzystała.

Przez lata trafiałem na badania pokazujące, że ograniczenia potrafią pomagać. Najszerzej widać to w przeglądzie stu czterdziestu pięciu badań z 2019 roku nad tym, jak ograniczenia wpływają na to, co tworzymy. Wniosek jest taki, że rozsądna ich porcja pomaga, a zupełny brak szkodzi.

Kiedy człowiek może wszystko, łatwo wkrada się samozadowolenie. Idzie wtedy po linii najmniejszego oporu i bierze pierwszy pomysł, jaki mu wpadnie do głowy, zamiast szukać lepszego.

Trudno o trafniejszy opis tego, co bezwysiłkowość robi z myśleniem, kiedy każdą kolejną wersję dostajemy od maszyny za darmo.

To samo badanie pokazuje jednak drugą stronę. Za dużo ograniczeń szkodzi dokładnie tak samo jak ich brak. Kiedy jest ich zbyt wiele, nie ma już z czego budować ani z czego wybierać, więc spada i jakość, i chęć do działania. Ani pełna swoboda, ani ciągły niedobór nie są więc dobre same w sobie.

Wartość nigdy nie leży w samym ograniczeniu, tylko w tym, co wokół niego zbudujemy: w granicy postawionej zawczasu, w decyzji, którą umiemy odłożyć na lepszy dzień, i w zespole, który nie musi czekać na jedną osobę.

Jeśli niesiesz w sobie jakieś ograniczenie, którego nie jesteś w stanie się pozbyć i go zmienić, jakiekolwiek by ono nie było, chorobę, gorszy okres, coś, czego z zewnątrz nie widać, to chciałbym, żebyś nie traktował go jak wady do pokonania. Jesteś człowiekiem, a nie maszyną o stałej, niewyczerpalnej mocy, i masz prawo do gorszego dnia. Dobrze poprowadzone ograniczenie potrafi się okazać właśnie tym, co chroni jakość twojej pracy i trzeźwość twojego sądu, także poza pracą.

Mój hamulec od początku był wpisany w chorobę i długo myślałem, że to jej zawdzięczam całą umiejętność zwalniania. Dziś wiem, że nigdy nie była to zasługa samej choroby, tylko tego, co przy niej w sobie zbudowałem. A to potrafi w sobie zbudować każdy.

Jeśli więc świat właśnie zdejmuje Ci hamulec, nie czekaj, aż zrobi to za Ciebie Twoje zdrowie. Zbuduj go sobie wcześniej, póki jeszcze możesz wybrać, gdzie postawić granicę.

Jeżeli to, o czym opowiadam, jest dla Ciebie w jakikolwiek sposób interesujące, zachęcam Cię do zapisania się na mój newsletter.

Jestem obecnie w trakcie pisania książki, w całości poświęconej lekcjom, które wyniosłem z życia z chorobą przewlekłą. W 2025 roku zrobiłem bardzo głęboką retrospekcję własnego życia. Chciałem zrozumieć, co pozwoliło mi przejść tę długą i momentami bardzo skomplikowaną drogę, od szpitalnego łóżka do miejsca, w którym jestem dzisiaj, także zawodowo, z firmą obecną w rankingach Financial Times i Deloitte wśród najszybciej rozwijających się firm w Europie.

Początkowo sądziłem, że to, co z tej retrospekcji wyniosę, zachowam po prostu dla siebie. Ostatecznie zdecydowałem jednak, że chcę zebrać te lekcje w jednym miejscu i podzielić się nimi z innymi.

Jeżeli chcesz śledzić, co z tego powstaje, zapraszam Cię do mojego newslettera. Kiedy książka będzie gotowa, będziesz jedną z pierwszych osób, które się o tym dowiedzą.