Przywództwo napędzane danymi. 7 sposobów jak podejmować lepsze decyzje.

Jak podejmować lepsze decyzje za pomocą danych (bez zamieniania firmy w cyfrowy panoptikon)

Kilka tygodni temu dostałem wiadomość od jednej z firm konsultingowych. Przeczytali moją wcześniejszą publikację o Internet of Behaviour i uznali, że byłbym dobrym prelegentem na ich nadchodzącej konferencji. Ucieszony propozycją, zgodziłem się na rozmowę o szczegółach.

Im dłużej jednak rozmawialiśmy, tym coraz wyraźniej rozumiałem, że w prelekcji kryje się coś, co budzi mój niepokój. W pewnym momencie wyszło na jaw, że moi rozmówcy potrzebowali prezentacji o tym jak wykorzystać Internet of Behaviour, żeby wyciągać ze środowiska firmowego jeszcze więcej danych o pracownikach, by następnie móc wykorzystywać je do podejmowania decyzji.

Nie chodziło o lepsze zrozumienie pracy zespołów, ani o poprawę dobrostanu ludzi. Tylko o to, jak śledzić ruch, przerwy, każdą sekundę bezczynności. Żeby dokładniej policzyć, ile kosztuje minuta przerwy na kawę, spacer do toalety, zawieszenie wzroku w oknie.

Bez wahania odmówiłem.

Mój stosunek do IoB od lat pozostaje niezmienny i jest w dużej mierze sceptyczny, żeby nie powiedzieć krytyczny. Nie dlatego, że samo narzędzie czy dane są złe. Dlatego, że zbyt często ta technologia zamiast służyć dobrym celom, zaczyna służyć tym najgorszym. Wystarczy spojrzeć na to, jak wykorzystują ją państwa autorytarne, gdzie algorytmy przyznają obywatelom punkty za „właściwe zachowanie” i odbierają je za „niewłaściwe”.

Rozumiem potrzebę przywództwa i podejmowania decyzji opartych na danych. Sam o nich piszę i sam je praktykuję. Ale nie w takim wydaniu. Nigdy kosztem godności ludzi, którymi zarządzam.

Z jednej strony eksperci mówią o mądrym wykorzystaniu faktów. Z drugiej tworzą systemy, które mają z człowieka wycisnąć każdą kroplę produktywności, najlepiej bez pytania go o zdanie.

To niebezpieczne połączenie. Tym bardziej, że przepaść między firmami, które potrafią wykorzystać dane do sensownych decyzji, a tymi, które dalej tkwią w chaosie rozrzuconych arkuszy kalkulacyjnych i przeczuć menadżerów, rośnie szybciej, niż ktokolwiek się spodziewał.

Gartner wykazał , że aż 87% organizacji globalnie tkwi na najniższych szczeblach dojrzałości danych, mieszcząc się w kategoriach „podstawowej” lub „oportunistycznej”.

Boston Consulting Group pokazało w swoim raporcie, że odsetek organizacji wysoce dojrzałych spadł z 13% w 2021 roku do zaledwie 8% w 2024.

W praktyce oznacza to, że wąska grupa firm, które potrafią pracować z danymi, ucieka reszcie coraz dalej – to one zgarniają coraz większą część marży, wzrostu i przewagi konkurencyjnej

Skoro przepaść pomiędzy firmami tak się powiększa, pojawia się coraz większa presja na wynik. Z kolei im większa presja, tym łatwiej komuś przychodzi pomysł, żeby zamiast mądrzej korzystać z danych, po prostu zacząć ludzi bardziej monitorować.

Dlatego też usiadłem pewnego wieczoru, gdy za oknem gasło listopadowe słońce i zacząłem zastanawiać się jak pomóc liderom zacząć myśleć w oparciu o dane, ale w taki sposób, który nie odbiera ludziom godności, tylko ją chroni.

W końcu dobry lider potrafi połączyć fakty, kontekst i emocje ludzi w jedną, spójną decyzję, i umie pokazać, na czym ją oparł.

Przywództwo napędzane danymi ≠ cyfrowy nadzór

Na początek pragnę rozdzielić dwie rzeczy, które dla wielu liderów brzmią podobnie, ale niosą zupełnie inną filozofię zarządzania.

Z jednej strony jest przywództwo oparte na danych – które jest sposobem myślenia, w którym lider opiera się na faktach, a nie na nastrojach z ostatniego tygodnia. Jest świadomy swoich uprzedzeń i zniekształceń poznawczych. Łączy suche liczby z rozmowami z ludźmi, z obserwacją korytarzy i sal konferencyjnych, z wyczuciem atmosfery w zespole. Potrafi nazwać, dlaczego podjął taką, a nie inną decyzję i nie boi się tej decyzji potem zweryfikować.

Z drugiej zarządzanie przez kontrolę – i to niekoniecznie zawsze oznacza kamery nad biurkiem czy śledzenie ruchów myszki. Często wygląda to znacznie subtelniej. Menadżer wprowadza tyle wskaźników i wymaga raportowania tylu szczegółów, że pracownik spędza więcej czasu na udowadnianiu, że pracuje, niż na samej pracy. Każdy krok wymaga uzasadnienia, a każda decyzja musi być wcześniej zatwierdzona. W ten sposób ludzie przestają myśleć samodzielnie, bo szybciej i bezpieczniej jest po prostu robić dokładnie to, czego się od nich oczekuje. Dane, które miały pomagać w podejmowaniu decyzji, zamieniają się w smycz, na której trzyma się zespół.

Chciałbym jasno podkreślić, że to drugie nie jest przywództwem, i na pewno nie jest przywództwem opartym na danych. To jest po prostu stara, dobrze znana filozofia „nie ufam wam, więc muszę mieć wszystko pod pełną kontrolą”.

Badania pokazują, że taki klimat realnie szkodzi organizacji. Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne zwraca uwagę, że wśród pracowników objętych elektronicznym monitoringiem 56% deklaruje, że czuje się w pracy spiętych lub zestresowanych.

Z kolei badanie Chartered Management Institute w Wielkiej Brytanii pokazało, że około jedna trzecia firm zaczęła używać tzw. „bossware” do śledzenia aktywności pracowników, a część menedżerów otwarcie przyznaje, że takie praktyki podkopują zaufanie i skłaniają ludzi do odejścia. Innymi słowy – im bardziej kontrolujesz każdy ruch, tym większe ryzyko, że stracisz nie tylko produktywność, ale i ludzi.

Problem polega na tym, że na poziomie idei, oba wspomniane przeze mnie podejścia, wyglądają bardzo podobnie. W obu przypadkach jakiś menadżer może powiedzieć – „chcemy być bardziej data-driven”. Tylko że pod tym jednym zdaniem mogą kryć się zupełnie różne intencje. jednym chodzi o mądrzejsze decyzje, które uwzględniają człowieka, a innym o sprytniejsze narzędzia do wyciskania z ludzi jeszcze więcej pracy za tę samą pensję.

Dlatego pierwsze zasadnicze pytanie które każdy lider powinien sobie zadać, jest stosunkowo proste.

Czy używam danych, żeby lepiej rozumieć ludzi i podejmować mądrzejsze decyzje, czy używam danych, żeby mieć nad nimi większą władzę?

Jeśli szczerze odpowiesz sobie na to pytanie, reszta jest już tylko kwestią narzędzi, procesów i nawyków. Ale bez tej uczciwości wobec siebie, najlepsze dane i wykresy tego świata nie pomogą Ci stać się lepszym przywódcą. Pomogą Ci co najwyżej stać się sprawniejszym nadzorcą.

Dane mają pomagać podejmować lepsze decyzje

Osobiście lubię dane z jednego, dość prostego powodu – porządkują mi obraz świata. Pozwalają zobaczyć rzeczywistość taką, jaka jest, z całym bałaganem, poplątanymi wzorcami i niespodziewanymi zależnościami. Potrafią wyciągnąć sygnał z hałasu i odsłonić kierunek zmian tam, gdzie gołym okiem widać tylko codzienny ruch i zamieszanie.

Ale czyste dane nie mówią, kogo mam zatrudnić, komu dać jeszcze jedną szansę, co zrobić z zespołem, który jest zmęczony, przestraszony albo po prostu wypalony. Nie podpowiadają, jak powiedzieć komuś, że jego rola w firmie się kończy, ani jak przywitać kogoś nowego tak, żeby naprawdę poczuł się częścią zespołu. Od tego wciąż jestem ja sam – jako człowiek z bagażem doświadczeń, intuicją, wartościami i odpowiedzialnością za innych ludzi.

Możesz myśleć o danych jak o mapie terenu, a o sobie jak o kimś, kto trzyma kompas. Mapa pomaga sprawdzić, gdzie jesteś i jak wygląda otoczenie, gdzie są wzniesienia, przeszkody, skróty, a kompas pozwala zorientować się w kierunkach. Ale to Ty decydujesz, w którą stronę ruszycie i jakim tempem, biorąc pod uwagę kondycję zespołu, pogodę, ryzyko, dostępne zasoby i cel, do którego zmierzacie.

Jeżeli jednak, często zupełnie mimochodem, zaczynasz używać danych bardziej do oceniania ludzi niż do rozumienia tego, co się dzieje, każde odchylenie od tego, co zaplanowałeś, zaczyna wyglądać jak czyjaś osobista przegrana. Kiedy patrzysz tylko na liczby na ekranie, bardzo łatwo o to by w głowie pojawiła się myśl – „oni się nie starają!”. Gdy do tego dochodzą jeszcze automatyczne raporty, algorytmy i AI, nietrudno krok po kroku przesuwać granicę, gdzie każdy wynik spróbujesz podbić o kilka procent, każdy słupek na wykresie wyciągnąć odrobinę wyżej. W pewnym momencie człowiek w Twoim Excelu przestaje być konkretną osobą z historią, zmęczeniem, talentami i ograniczeniami, a staje się po prostu kolejną komórką w tabeli.

Z moich osobistych obserwacji wynika, że firmy, które najbardziej kręci wizja nadzoru poprzez dane, bardzo często mają w nich fatalny porządek. Nie śledzą prawdziwych kosztów złych decyzji, ale za to bardzo chętnie inwestują w rozwiązania, które dają poczucie kontroli, zamiast dążyć do pozyskania tych, które dają prawdziwą wartość i lepsze zrozumienie otoczenia.

Intuicja a myślenie za pomocą danych

Jeżeli na bieżąco czytasz lub słuchasz moje treści, pewnie wiesz, że mam w sobie sporą dawkę analityka. Lubię liczby, lubię porządkować rzeczywistość w przejrzyste kategorie, lubię widzieć fakty ułożone jasno obok siebie, tak żeby było widać, co z czego wynika. Jednocześnie moja humanistyczna część osobowości sprawia, że wiem, iż są decyzje, których nie da się wyklikać w arkuszu kalkulacyjnym. Są takie momenty, gdy trzeba zaufać czemuś, co trudno nazwać, a co siedzi gdzieś między żołądkiem a sercem.

Intuicja to często skondensowane doświadczenie, które mózg próbuje podsunąć Ci w formie przeczucia. To suma tysięcy podobnych sytuacji, które przeżyłeś, wzorców, które rozpoznałeś, błędów, które popełniłeś. Intuicja jest mądrością ciała i podświadomości, którą czasem warto wysłuchać.

Problem pojawia się wtedy, kiedy fetyszyzujesz intuicję i mówisz sobie – „ja po prostu czuję rynek”. Albo kiedy ślepo ufasz danym, uznając, że skoro tak wyszło w raporcie, to nie ma o czym rozmawiać. Oba te skrajne podejścia są pułapkami. Pierwsze prowadzi do arogancji i ślepoty na fakty. Drugie do paraliżu i odcinania się od ludzkiego wymiaru decyzji.

Co ciekawe, większość firm wciąż żyje właśnie w tych dwóch skrajnościach. W badaniu BARC aż 58% organizacji przyznało, że przynajmniej połowa bieżących decyzji biznesowych opiera się bardziej na przeczuciu i doświadczeniu niż na twardych danych. Z kolei ankieta opisywana przez Greenbook/Talend pokazała, że 36% menedżerów wyższego szczebla wprost mówi, iż przy większości decyzji i tak ufa głównie intuicji.

Warto w tym miejscu wspomnieć Garego Kleina – pioniera Naturalistic Decision Making – który badał strażaków, pilotów i lekarzy podejmujących decyzje pod presją.

Jego przełomowe badanie z 1985 roku objęło 26 doświadczonych strażaków (średnio 23 lata doświadczenia) i 156 punktów decyzyjnych. Odkrył, że w ponad 80% przypadków strażacy nie porównywali dostępnych opcji, a rozpoznawali sytuację jako typową i natychmiast wiedzieli, co robić.

Jedynie w mniej niż 12% punktów decyzyjnych znaleziono dowody na jednoczesne porównywanie dwóch lub więcej alternatyw. Oznacza to, że strażak w płonącym budynku nie analizuje opcji, a reaguje na podstawie wzorców zbudowanych przez lata praktyki.

Z kolei, w 2009 roku, inni badacze, Kahneman i Klein, mimo reprezentowania przeciwstawnych szkół myślenia, wspólnie opublikowali artykuł w American Psychologist, w którym zidentyfikowali warunki, gdy intuicji można ufać.

W wywiadzie dla McKinsey Klein podkreślał, że aby było to możliwe:

• środowisko musi mieć pewną strukturę i przewidywalność, która pozwala rozwinąć podstawę dla intuicji. Jeśli sytuacja jest bardzo niestabilna, nie ma podstaw dla trafnych przeczuć,
• decydent musi mieć możliwość uczenia się poprzez feedback, bo tylko regularne informacje zwrotne o wynikach swoich decyzji, pozwalają wzmacniać i rozwijać ekspertyzę.

Kahneman dodał w tym samym wywiadzie istotne zastrzeżenie. Ufałby intuicji ekspertów tylko wtedy, gdy mają do czynienia z czymś, z czym mieli do czynienia wiele razy w przeszłości. Chirurdzy, na przykład, wykonują wiele operacji danego rodzaju i uczą się, jakie problemy napotkają. Ale gdy problemy są unikalne, byłby mniej ufny wobec intuicji.

Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że jest coś, co pomaga mi poruszać się między intuicją a poleganiem na danych.

To krytyczne myślenie, czyli zdolność do oddzielania faktów od opinii, dokładności od nieścisłości, sygnału od szumu. To patrzenie poza oczywiste źródła informacji i kwestionowanie założeń, które przyjmujemy za pewnik. To także rozbijanie złożonych problemów na mniejsze części i szukanie powiązań, których na pierwszy rzut oka nie widać.

Co równie ważne, krytyczne myślenie to także świadomość tego, czego nie używamy przy podejmowaniu decyzji – czyli emocji, domysłów, uprzedzeń czy przekonania „bo zawsze tak robiliśmy”. To nie znaczy, że emocje są złe. Znaczy tylko tyle, że warto wiedzieć, kiedy to one kierują naszymi wnioskami, a kiedy faktycznie opieramy się na solidnych przesłankach.

Zanim więc podejmiesz jakąkolwiek ważną decyzję, zadaj sobie pytanie – „na czym konkretnie opieram swoje przekonanie?”.

Jeżeli odpowiedzią są głównie ostatnie sytuacje, które mocno utkwiły Ci w pamięci, jedna czy dwie anegdoty, pojedyncza rozmowa, która zrobiła na Tobie wrażenie – to nie są dane. To jest jedynie garść wspomnień, strzępy czyichś historii i Twoje własne emocje przebrane za twarde fakty. Mózg uwielbia robić takie sztuczki. Z jednego dramatycznego zdarzenia potrafi zbudować całą opowieść o tym, jak „zawsze” działa świat, a potem uparcie szuka potwierdzeń tej historii i nie zauważa wszystkiego, co jej przeczy.

Z drugiej strony, jeżeli masz na stole piękny raport z kolorowymi wykresami, ale nie potrafisz odpowiedzieć, jakie dane tam weszły, z jakiego okresu pochodzą, kto je zbierał i (chyba co najważniejsze) z jaką intencją to robił, to też nie są dane. Tym bardziej, że wiele raportów powstaje na bardzo konkretne zamówienie, pod tezę, strategię czy decyzję, którą ktoś i tak chciał już wcześniej podjąć. Wtedy to, co widzisz, nie jest neutralnym obrazem rzeczywistości, ale ładnie opakowaną interpretacją, która może być równie myląca jak przeczucie.

Dziś chcę zaprosić Cię do zbudowania kilku konkretnych nawyków myślenia danymi, które pomogą Ci lepiej rozumieć rzeczywistość, nie zamieniają ludzi w liczby, i pozwalają Ci spokojnie stanąć przed zespołem i powiedzieć „Taką decyzję podjąłem (lub podjęliśmy). Oto fakty, na których się oparliśmy. Oto, czego się spodziewamy. A tak sprawdzimy za miesiąc, czy mieliśmy rację.”.

Pięć błędów, przez które liderzy podejmują gorsze decyzje (mimo danych)

Łatwo powiedzieć „opieraj się na danych”. Trudniej zauważyć momenty, w których robimy to źle. Mamy wykresy, raporty i liczby w prezentacji. A mimo to decyzja, którą podejmujemy, niewiele ma wspólnego z tym, co te dane naprawdę pokazują.

Konsultanci z Bain & Company przeanalizowali setki firm z różnych branż i pokazali, że skuteczność podejmowania i egzekwowania decyzji jest w około 95% skorelowana z wynikami finansowymi organizacji – niezależnie od tego, czy patrzymy na wzrost przychodów, zwrot z kapitału czy całkowity zwrot dla akcjonariuszy.

Więc jeśli Twoje decyzje są chaotyczne, prędzej czy później odbije się to na całej organizacji.

Błąd pierwszy – znasz decyzję, zanim zobaczysz dane

To się zdarza częściej, niż byśmy chcieli i występuje gdy w naszych głowach po prostu rodzi się jakaś decyzja. Może to być wizja, że jako organizacja wypuszczamy nowy produkt, albo uciekamy z danego rynku, albo zmieniamy całościową strukturę zespołu. Wtedy czujemy to gdzieś w kościach, widzimy wyraźnie przed oczami i dopiero potem przychodzi myśl, że przydałoby się to czymś podeprzeć. Tak, żeby ludzie nie mówili, że działamy na jedynie na swoich odczuciach.

No i wtedy zaczyna się „polowanie”. Ktoś z zespołu dostaje zadanie „zrób research”, ktoś inny ma wyciągnąć raporty z zeszłego kwartału. Z całej sterty możliwych danych wybieramy te, które potwierdzają naszą narrację, a wszystko co nie pasuje, jest „mało reprezentatywne”, „nieaktualne” albo „przypadkowe”.

Tyle że to nie jest praca z danymi – to jest szukanie usprawiedliwienia dla decyzji, którą i tak już podjęliśmy. Prawdziwa praca z danymi zaczyna się zupełnie gdzie indziej. Wtedy, kiedy jesteśmy gotowi zobaczyć liczby, które mówią nam „myliłeś się”. I nie zabijamy posłańca, nie szukasz dziury w metodologii, nie mówimy „ale kontekst był inny”. Po prostu siadamy z tym dyskomfortem i dajemy mu szansę zmienić nasze myślenie.

Błąd drugi – traktujesz historie jak fakty

Drugi błąd jest bardziej podstępny, bo często nawet nie zauważamy, że go popełniamy. Polega na tym, że pojedyncze sytuacje, które mocno utkwiły nam w pamięci, jedna czy dwie anegdoty, czy pojedyncze rozmowy, które zrobiły na nas wrażenie – zaczynamy traktować tak, jakby były twardymi danymi. Może to być osoba z zespołu, która napisała emocjonalną wiadomość o wypaleniu, a może projekt, który spektakularnie się wywalił tuż przed terminem wypuszczenia na produkcję.

Oczywiście te wszystkie historie są ważne, bo zdarza się, że są pierwszym sygnałem ostrzegawczym, którego nie powinniśmy ignorować. Problem jednak pojawia się dopiero wtedy, gdy traktujemy je jak jedyne, pełne wyjaśnienie rzeczywistości. Nasze mózgi lubią wtedy dopisać całą resztę. Nagle „wszyscy klienci narzekają”, „wszyscy pracownicy są sfrustrowani”, „wszystkie projekty są spóźnione”. Jedno wydarzenie puchnie w naszej głowie tak bardzo, że inne priorytety przestają mieć znaczenie.

Tu przydają się dane. Dzięki nim możemy sprawdzić, na ile to jedno zdarzenie oddaje to, co naprawdę dzieje się w organizacji. Możę ten niezadowolony klient mówi w imieniu innych, a może po prostu miał wyjątkowo zły dzień. Bez takiej weryfikacji będziesz w kółko gasić pożary tam, gdzie najgłośniej krzyczą, zamiast tam, gdzie naprawdę one występują.

Błąd trzeci – gonisz za „ładnymi” wskaźnikami

Siedzisz sobie grzecznie na spotkaniu i słyszysz, że „rośniemy na LinkedInie”, „mamy świetne zasięgi”, a „liczba leadów eksploduje”. Ludzie kiwają głowami z zadowoleniem, aż nagle ktoś z tym swoim sceptycznym spojrzeniem, zadaje bardzo niekomfortowe pytanie – „A Ile z tych leadów zamieniło się w płacących klientów, bo jednak dane finansowe nie są takie optymistyczne?”.

Wskaźniki próżności to właśnie te wszystkie liczby, które łatwo rosną, ładnie wyglądają na wykresach i dają przyjemne uczucie postępu. Można je porównać do lustra, w którym miło się przeglądasz – pokazuje Ci, jaki jesteś przystojny czy jaka jesteś ładna, ale tak naprawdę nic w Tobie nie zmienia. Nie sprawia, że czujesz się zdrowiej, mądrzej czy masz więcej pieniędzy. Po prostu jest Ci z tym dobrze.

Problem ze wskaźnikami próżności jest taki, że zaczynają nam one zastępować prawdziwą miarę postępu. Zamiast pytać: „czy klienci zostają z nami dłużej?”, „czy wracają?”, „czy polecają nas dalej?”, skupiamy się na tym, co łatwe do sprawdzenia tu i teraz: „ile osób kliknęło posta?”, „ilu ludzi otworzyło maila?”, „ile wizyt było na stronie?”.

Te liczby są ciekawe, czasem ważne, ale same w sobie niewiele mówią o tym, czy firma naprawdę idzie do przodu. Dlatego ważniejsze od pytania: „co jeszcze możemy policzyć?”, jest „które wskaźniki są naprawdę powiązane z celem, do którego zmierzamy?”

Błąd czwarty – analizujesz tak długo, że inni już działają

Innym równie częstym błędem popełnianym przez liderów jest to, że nie ruszą oni palcem, dopóki nie będą mieli poczucia, że mają „pełen obraz sytuacji”. Każde ryzyko trzeba najpierw dokładnie opisać i skatalogować. Każdą decyzję poprzedza kolejna iteracja raportu, a każdy krok musi być zabezpieczony jeszcze jedną analizą, dodatkowym spotkaniem i następną rundą konsultacji. Z czasem więcej energii idzie na przygotowywanie materiałów do decyzji niż na samo działanie.

Znam ten typ i czasem (a może częściej niż chcę się do tego przyznać) sam nim bywam, bo mój analityczny umysł lubi mieć wszystko poukładane, zanim podejmę działanie. Tyle że „pełne dane” nie istnieją. To po prostu złudzenie. Zawsze czegoś będzie Ci brakować. Czasem jakiegoś faktu, innym razem historii, niekiedy trochę kontekstu, a kiedy indziej trochę danych z przyszłości, której i tak nikt nie przewidzi. Czekając na idealny obraz sytuacji, oddajesz inicjatywę ludziom, którzy zrobią ruch szybciej, często na podstawie wystarczająco dobrych danych, a nie tych doskonałych.

Dlatego ważne jest uświadomienie sobie, że dane mają Ci pomóc żyć z niepewnością, a nie ją wyeliminować. Bo jeśli próbujesz doprowadzić wszystko do stanu zerowego ryzyka, stajesz się więźniem własnych raportów, podczas gdy świat biegnie dalej i nie czeka, aż skończysz analizować.

Błąd piąty – dane w prezentacji nie zmieniają codziennej pracy

Piąty błąd wygląda niewinnie. Polega na tym, że dane żyją w jednym świecie, a codzienna praca w drugim. Jak dwaj sąsiedzi, którzy mijają się na klatce, grzecznie kiwają sobie głowami, ale nigdy tak naprawdę ze sobą nie rozmawiają.

Być może masz w swojej firmie systemy Business Intelligence, dashboardy i zaawansowane raportowania. Może masz też spotkania, na których ktoś przez pół godziny pokazuje wykresy, wodząc wskaźnikiem po ekranie. Wszyscy wówczas przytakują, a potem wracają do swoich zadań i… wszystko wygląda dokładnie tak samo jak przed prezentacją. Jakby ta cała „warstwa danych” była osobnym światem, który nie dotyka ich prawdziwej pracy.

Jeżeli tak jest, to zwykle oznacza, że dane nie są wplecione w procesy organizacji, tylko doklejone z boku i że nie ma jasnego mechanizmu, który mówi „jeśli wskaźnik X zrobi to, wówczas robimy Y”. Może nie ma prostych rytuałów ani krótkich przeglądów, w których zespół razem patrzy na liczby i zadaje pytanie „co z tego wynika dla naszej pracy w tym tygodniu czy miesiącu”. Nie ma też decyzji domykanych pytaniem „jak sprawdzimy za miesiąc, czy to zadziałało”.

Przy takim podejściu dane stają się jedynie tłem i dekoracją, którą pokazujemy na kwartalnych odprawach, żeby wyglądać profesjonalnie. Ale wtedy prędzej czy później ktoś odważniejszy zada niewygodne, ale bardzo trafne pytanie – „po co to wszystko w ogóle mierzymy, skoro i tak nic z tego nie wynika?”.

Błąd szósty – każdą decyzję traktujesz tak samo

Zanim zaczniesz przykładać do wszystkiego ten sam schemat, warto uświadomić sobie, że różne decyzje potrzebują różnych danych i różnego poziomu dokładności. Innego podejścia wymagają decyzje o ludziach, innego operacyjne, strategiczne czy kryzysowe.

• Decyzje dotyczące ludzi – awanse, zwolnienia i zmiany w zespole opierają się przede wszystkim na danych o zachowaniach, wynikach i kontekście. Same liczby pokażą Ci, co się dzieje, ale dopiero rozmowy i obserwacje odsłaniają, dlaczego tak jest. Nie podejmiesz dobrej decyzji o człowieku, patrząc wyłącznie na wykres rotacji albo tabelę KPI.
• Decyzje operacyjne – gdy chcesz zmienić proces, kupić nowe narzędzie lub przeorganizować workflow opierają się głównie na danych o efektywności, czasie, kosztach i błędach. Tu liczby mówią bardzo dużo, a kontekst ludzki jest wciąż ważny, ale bardziej jako uzupełnienie: co ludziom przeszkadza, gdzie realnie zacina się praca, a nie jak się z tym czują „w ogóle”.
• Decyzje strategiczne – wejście na nowy rynek, zmiana modelu biznesowego czy duża inwestycja zazwyczaj będą się wiązały z większą niepewnością. Potrzebujesz zarówno danych historycznych, jak i prognoz, ale nigdy nie będziesz mieć „pełnego obrazu”, bo część informacji dotyczy przyszłości, której nikt nie zna. Tutaj dane pomagają zawęzić pole ryzyka, ale nie zdejmą z Ciebie odpowiedzialności za wybór kierunku.
• Decyzje kryzysowe – kiedy coś właśnie się sypie i trzeba działać szybko wymagają minimum danych, ale tych najważniejszych. Nie ma czasu na kwartalną analizę. Musisz wiedzieć, co dzieje się teraz, jaka jest skala problemu i jakie masz realne opcje na najbliższe godziny czy dni. Najpierw zatrzymujesz krwawienie, dopiero później robisz pełne badania.

Rozpoznanie, z jakim typem decyzji masz do czynienia, pozwala od razu lepiej dobrać zestaw danych i ilość czasu, jaką możesz poświęcić na ich zbieranie. W końcu decyzja o awansie dyrektora nie powinna być traktowana tak samo jak decyzja o zmianie dostawcy artykułów biurowych.

7 nawyków lidera, który podejmuje lepsze decyzje dzięki danym

Skoro wiesz już, w jakich miejscach dane potrafią wciągnąć nas w pułapki, to czas przejść do tego, co możesz zrobić inaczej. I co ważne – bez przebudowy całej architektury IT, bez gigantycznych budżetów na nowe systemy i bez zatrudniania armii data scientistów.

Nie mam żadnej listy „magicznych technik”, ale chciałbym pokazać Ci kilka codziennych przyzwyczajeń albo może bardziej rutyn, które dadzą Ci inny sposób patrzenia na otaczającą Cię rzeczywistość. Na początku mogą wydać Ci się niepozorne, bo w pierwszym tygodniu niewiele się zmienia. Jednak po dłuższym okresie pracy w ten sposób, jest szansa, że zmienisz to, w jaki sposób podejmujesz decyzje.

Nawyk pierwszy – najpierw zadawaj pytanie, potem patrz w raport

Zanim poprosisz kogokolwiek o raporty czy najnowsze dane, zatrzymaj się na chwilę i dokładnie doprecyzuj, jaki problem chcesz rozwiązać.

Zdanie „sprzedaż nam spada” jest tylko ogólnym niepokojem, ale nie nadaje się jako punkt wyjścia do dalszego działania. Dużo więcej wnosi stwierdzenie – „w ciągu ostatnich trzech miesięcy liczba nowych zapytań od klientów z branży X spadła nam mniej więcej o jedną trzecią, szczególnie w regionie Y, i chcę zrozumieć, co się tam wydarzyło”.

Tak postawione pytanie automatycznie zawęża pole poszukiwań. Zamiast tonąć w dziesiątkach arkuszy, zaczynasz szukać kilku konkretnych informacji – liczby zapytań od klientów, średniej wartości koszyka, długości procesu sprzedaży czy rotacji w zespole handlowym. Reszta przestaje być ważna na tym etapie i możesz ją spokojnie odłożyć.

W teorii wydaje się proste, ale w praktyce jest zdecydowanie trudniejsze. Bo zanim powiesz „pokażcie mi liczby”, musisz w swojej głowie (a jeszcze lepiej w jakimś dokumencie) doprecyzować jedno, najwyżej dwa pytania, na które naprawdę chcesz znaleźć odpowiedź. Wszystko inne niepotrzebnie rozproszy Twoją uwagę.

Nawyk drugi – zmieniaj to, na co masz wpływ

Większość stresu liderów, w obszarze danych, bierze się z wpatrywania się w wskaźniki końcowe, na które w danym momencie nie mają już żadnego wpływu. Przychód, zysk, przepływy gotówkowe – to tylko konsekwencje setek decyzji, które zapadły dużo wcześniej.

Więc kiedy widzisz na wykresie spadek przychodów, patrzysz tak naprawdę w przeszłość. Na skutki, nie na przyczyny.

Lider, który myśli danymi zastanawia się „jakie sygnały pojawiają się dużo wcześniej i zapowiadają problem albo szansę?”. Jeśli przychód zaczął spadać, to zwykle już w przeszłości pojawiały się pierwsze sygnały ostrzegawcze. Na przykład z miesiąca na miesiąc było mniej nowych zapytań, rzadziej przedłużano umowy, a kolejne projekty klienci coraz częściej odkładali „na później”. Jednocześnie wydłużał się czas domykania sprzedaży, malał udział powracających klientów, a w jednym z zespołów po cichu zaczęła rosnąć rotacja.

To właśnie te sygnały są danymi wejściowymi. Na nie możesz wpływać tu i teraz. Kiedy je zmieniasz, z czasem zaczynają zmieniać się także wyniki. Jednak wymaga to przesunięcia uwagi z samego końca procesu na jego początek, czyli z efektów na przyczyny. Ale w zamian dostaniesz coś bardzo cennego, czyli znacznie większe poczucie, że faktycznie masz na coś wpływ.

Nawyk trzeci – łącz liczby z rozmowami.

Kiedy będziesz analizował jedynie liczby, te pokażą Ci co się dzieje, ale nie powiedzą dlaczego. Z kolei gdy skupisz się jedynie na rozmowach, opowieściach i ludzkich historiach dadzą Ci one pewien kontekst, ale nie powiesz, czy to jednostkowy przypadek, czy coś szerszego.

Można powiedzieć, że same liczby są jak obraz bez dźwięku, a same historie, jak dźwięk bez obrazu. Niby coś pokazują, coś opowiadają, ale wciąż brakuje drugiej połowy. Zatem, do poprawnego działania, potrzebujesz obu naraz.

Jeżeli w jednym z działów Twojej organizacji wzrosła rotacja, wykres powie Ci „o ile” i „kiedy”. Nie odpowie jednak na pytanie „dlaczego”. Bo „dlaczego” kryje się w rozmowach, wywiadach z odchodzącymi pracownikami, w spotkaniach jeden na jeden, czy w niewinnych zdaniach rzucanych między mailami, albo przy kawie czy na korytarzu. To tam jest kontekst, którego nie pokaże Ci żaden dashboard.

Z drugiej strony, sama opowieść o „fatalnej atmosferze” też bywa myląca. Potrzebujesz sprawdzić, czy to perspektywa jednej bardzo głośnej osoby, czy coś, co powtarza się w wielu historiach i rzeczywiście znajduje odbicie w liczbach. Dopiero kiedy zestawisz te dwie warstwy – liczby i rozmowy – zaczynasz widzieć pełniejszy obraz i przestajesz patrzeć na firmę jak na zestaw wykresów albo pojedynczych historii, a zaczynasz widzieć ją jako żywy organizm.

Nawyk czwarty – dostrzegaj swoje zniekształcenia poznawcze

Wydaje się, że nasze mózgi nie zostały zaprojektowane do bezstronnego analizowania danych. Patrząc na tło historyczne, przez większość czasu ich głównym zadaniem było pomóc nam przetrwać. Dlatego w głównej mierze reagują szybko, a czasem nawet zbyt szybko. Żeby przyspieszyć działania, posługują się skrótami myślowymi lub przywołują nasze instynkty. Te mechanizmy bez wątpienia kiedyś pomagały nam rozpoznać zagrożenie, jednak dziś potrafią podsuwać nam przy okazji zniekształcony obraz sytuacji.

Jeżeli masz tendencję do widzenia głównie zagrożeń, to z dowolnego wykresu wyciągniesz wniosek, że jest źle i będzie gorzej. A jeśli jesteś urodzonym optymistą, pewnie trend w dół nazwiesz chwilowym wahnięciem, które „zaraz się odwróci”.

Daniel Kahneman opisał to jako działanie dwóch systemów w naszym umyśle. System Pierwszy jest szybki, intuicyjny i automatyczny. Odpowiada za większość codziennych decyzji i działa bez większego wysiłku. System Drugi jest wolny, analityczny i wymaga koncentracji. Powinien kontrolować System Pierwszy, ale jest „leniwy” i często pozostaje bierny. Strategiczne decyzje biznesowe wymagają świadomego angażowania Systemu Drugiego, podczas gdy my jako liderzy często nieświadomie polegamy na intuicji Systemu Pierwszego. Stąd biorą się wszystkie te momenty, gdy po fakcie myślimy sobie „jak mogłem tego nie zauważyć”. Odpowiedź jest prosta. Twój szybki system podjął decyzję, zanim wolny zdążył się włączyć.

Od tych filtrów nie da się całkowicie uciec. Możesz jednak nauczyć się je zauważać i brać poprawkę na to, jak wpływają na Twoje wnioski.

Lider, który myśli danymi, nie udaje, że jest wolny od swoich domyślnych stylów myślenia czy działania. Zna swoje schematy i wie, czy częściej skręca w stronę „czarnych scenariuszy”, czy raczej w stronę „jakoś to będzie”, oraz świadomie buduje wokół siebie kilka prostych zabezpieczeń. Może to być na przykład zaproszenie do rozmowy kogoś o innym sposobie myślenia, żeby spojrzał na te same liczby, które aktualnie analizuje. Porównuje dwa niezależne źródła informacji. Patrzy na dłuższy przedział czasu zamiast wyciągać wnioski z jednego tygodnia. Takie podejście to przejaw odpowiedzialności za to, jak podejmuje decyzje.

Nawyk piąty – testuj na małej skali, zamiast od razu robić rewolucję

Z danymi najłatwiej oswoić się przez małe eksperymenty, czyli konkretne działania, w których z góry wiesz, co chcesz sprawdzić.

Zamiast robić reorganizację całej firmy, zaczynasz od jednego działu. Zamiast zmieniać cennik wszystkim klientom z dnia na dzień, testujesz nowy model na kilku wybranych. A zamiast narzucać nowe zasady pracy całemu działowi, próbujesz je najpierw w jednym zespole i przez parę tygodni patrzysz, co się dzieje.

Po takim eksperymencie możesz uczciwie powiedzieć: „mieliśmy hipotezę, sprawdziliśmy ją, zobaczmy teraz, co z tego wyszło”. Bez danych każda zmiana jest trochę zgadywaniem – nie wiesz, czy to zadziałało, czy po prostu miałeś szczęście. Kiedy towarzyszą jej liczby, nawet niewielka próba staje się lekcją na przyszłość.

Nawyk szósty – dokumentuj decyzje, a nie tylko suche fakty

W większości organizacji skrupulatnie archiwizuje się raporty. Znajdziesz gigabajty prezentacji, arkuszy, analiz, KPI i Bóg wie co jeszcze. O wiele rzadziej archiwizuje się same decyzje – a to właśnie w nich kryje się najciekawsza wiedza.

Bo jeżeli je zapisujesz i przy okazji określasz dlaczego i w jaki sposób zostały podjęte, to po miesiącach, czy latach możesz spojrzeć w rejestr i poznać:

• jak wyglądał wtedy kontekst,
• jakie liczby miałeś na stole,
• jak je interpretowałeś, co uznałeś za ważne, a co świadomie zignorowałeś,
• kto był za, a kto przeciw,
• jakie padły argumenty.

Nie musi to być skomplikowany system. Wystarczy krótka notatka po ważnej decyzji – nawet pięć zdań. Po kilku miesiącach masz już materiał, do którego możesz wrócić i zobaczyć, gdzie Twój sposób myślenia był trafny, a gdzie zupełnie się rozminął z rzeczywistością. W końcu w przywództwie nie chodzi o to, żeby być najmądrzejszym, nieomylnym i zawsze mieć rację. Jednak ważne jest żeby z każdej Twojej pomyłki została choć jedna konkretna lekcja dla przyszłego Ciebie.

Nawyk siódmy – wracaj do decyzji po czasie i sprawdzaj, czy miały sens

Kiedy stworzysz już dziennik decyzji dobrze jest do niego regularnie wracać. Raz na jakiś czas (może to być raz na kwartał, dwa razy w roku) wybierasz kilka najważniejszych decyzji z ostatniego okresu. Otwierasz stare materiały i patrzysz, jakie wtedy miałeś dane, jakie przyjąłeś założenia i co uznałeś za istotne. A potem spokojnie zestawiasz to z tym, co naprawdę się wydarzyło.

Większość liderów bardzo szybko przeskakuje nad tym etapem. Bo przecież jak projekt się skończył, a klient zapłacił to można biec dalej. Bo przecież jak projekt się skończył, a klient zapłacił, to można biec dalej. Mało kto ma odwagę (a czasem i czas) aby po trzech, sześciu czy dwunastu miesiącach otworzyć stare notatki i uczciwie skonfrontować ówczesne decyzje z tym co się naprawdę wydarzyło. Jest to też w jakimś stopniu niewygodne, bo po prostu bywa bolesne, gdyż niekiedy okazuje się, że po prostu byliśmy w błędzie. Dlatego łatwiej jest rozpędzić się jeszcze bardziej, niż stanąć i przyznać to przed sobą czy zespołem.

Kiedy jednak już usiądziesz do takiego przeglądu, zadaj sobie kilka pytań:

• Czy gdybym dziś miał podjąć tę samą decyzję, mając te same dane, zrobiłbym to tak samo?
• Jakich danych mi wtedy zabrakło, co musiałem dopowiedzieć sobie w głowie?
• Czy dane, na których się oparłem, były rzetelne – czy to były pojedyncze anegdoty, czy trend w czasie?

Jeżeli czujesz się na siłach, zrób taki przegląd nie sam, ale z jedną zaufaną osobą z zespołu. Kimś, kto nie boi się powiedzieć „tu chyba trochę szukałeś danych pod tezę” albo „ta decyzja była oparta głównie na tym, że bardzo chciałaś żeby to wyszło”. To bywa niewygodne, ale nic tak nie uczy, jak spokojna, uczciwa rozmowa o tym, jak myślimy jako liderzy.

W takich momentach widać, po co te dane w ogóle są. Nie tylko jako wsparcie przy podejmowaniu decyzji, ale też jako narzędzie do uczenia się z decyzji wcześniej podjętych.

Dodatkowo, jeżeli nauczysz zespół, że to nie jest polowanie na winnych, tylko wspólne sprawdzanie, jak myślimy i jakie założenia się nie sprawdziły – zacznie się prawdziwa zmiana kultury organizacyjnej. Ludzie przestaną się bać przyznawać do błędów, a bez takiego podejścia żadna firma nie jest w stanie się poprawnie i zdrowo rozwijać.

Od czego zacząć, jeśli chcesz podejmować lepsze decyzje na podstawie faktów?

Możesz przeczytać ten tekst, przytaknąć głową i wrócić do swoich spraw. Odłożyć go na półkę mentalną z napisem „ciekawe, kiedyś się tym zajmę”. Sam mam taką półkę i jest na niej więcej myśli, niedokończonych spraw, książek i artykułów, niż chciałbym przyznać.

Ale możesz też zacząć od czegoś prostego.

Weź kartkę papieru i zadaj sobie jedno pytanie – jakie trzy decyzje w mojej roli najbardziej opieram dziś na przeczuciu, a najmniej na danych? Mogą to być sytuacje, w których awansujesz kogoś, bo „czujesz, że już jest gotowy”, albo rozważasz wejście na nowy rynek, bo „wydaje Ci się”, że tam jest potencjał, albo zastanawiasz się, których klientów odpuścić, bo „masz wrażenie”, że jedni są bardziej wartościowi od innych.

Przy każdej z tych decyzji dopisz krótko, na czym dzisiaj faktycznie ją opierasz. Czy to pojedyncze historie z przeszłości? Opinie kilku osób z zespołu? Własne obserwacje, kilka liczb wyrwanych z kontekstu? A może po prostu „bo zawsze tak robiliśmy”?

A potem zadaj drugie pytanie – „jakie dwie, maksymalnie trzy informacje sprawiłyby, że podejmiesz każdą z tych decyzji spokojniej i z większą świadomością?”. Nie chodzi mi o mierzenie wszystkiego. Chodzi mi o minimum, które sprawi, że z „wydaje mi się” zrobisz „wiem, na czym stoję”.

Co się zmieni, jeśli potraktujesz to serio?

Nie staniesz się nagle idealnie zorientowanym na dane liderem. To nie tak działa. Ale jeśli przejdziesz przez te nawyki uczciwie, bez oszukiwania siebie, zmieni się kilka rzeczy.

1. Zobaczysz swoje ślepe pola i zrozumiesz w jakich typach decyzji najbardziej dryfujesz w stronę „wydaje mi się”, gdzie Twoja intuicja najczęściej bierze górę nad faktami.
2. Zobaczysz też, które dane w Twojej firmie są naprawdę przydatne, a które są tylko dekoracją. Nagle okaże się, że kilku wskaźników nikt nie potrzebuje i że w comiesięcznych raportach znajdują się kolorowe wykresy, które nikogo nie obchodzą. Za to może wyjść na jaw, że brakuje dwóch prostych liczb, które mogą zmienić sposób rozmowy i planowania działań z Twoim zespołem.
3. Dodatkowo zaczniesz budować kulturę, w której dane są narzędziem do rozmowy, a nie „pałką do bicia”. Bo skoro Ty jako lider jesteś gotów pokazać swój sposób myślenia, przyznać się do niepewności i błędów, a także zweryfikować własne decyzje po czasie – to ludzie wokół Ciebie też będą bardziej skłonni rozmawiać o faktach, a nie tylko o opiniach.

Dane chronią ludzi i pomagają liderom podejmować uczciwsze decyzje

Dobiegając powoli do końca chcę powiedzieć, że dodatkowym atutem płynącym z danych jest to, że możesz ich użyć , żeby lepiej chronić ludzi przed wypaleniem. Na przykład wychwytując wczesne sygnały przeciążenia i zauważając, że ktoś jest zasypany zadaniami ponad miarę.

Możesz wtedy przeorganizować pracę (zanim komuś stanie się krzywda), sprawiedliwiej dzielić obciążenia (bo będziesz dostrzegać fakty, a nie tylko głośne skargi), a także podejmować decyzje mniej oparte na uprzedzeniach, sympatiach i antypatiach (a bardziej na tym, co ludzie faktycznie robią i jakie efekty daje ich praca).

Możesz też użyć tych samych danych, żeby wycisnąć z ludzi więcej za tę samą pensję i karać za każde odchylenie od normy, a także za każdą minutę spędzoną nie tam, gdzie powinna być spędzona. Możesz również przyklejać etykietki takie jak „leniwy”, „problematyczny”, „niezaangażowany”, na podstawie liczb wyrwanych z kontekstu i zbudować system, w którym wszyscy są mierzeni co do sekundy, a nikt nie jest słuchany.

Technologia w obu przypadkach będzie prawie taka sama. Dashboardy wyglądają podobnie. Raporty mają te same wykresy. Różnica siedzi jednak w Twojej intencji i w tym, po co sięgasz po te narzędzia.

Dlatego przywództwo napędzane danymi nie zaczyna się od technologii, a od zadania sobie pytania – „po co ja tak naprawdę chcę tych danych?”.

Jeśli tląca się w Twojej głowie odpowiedź to – „żeby mieć większą kontrolę nad ludźmi” – to wiedz, że to nie jest przywództwo. To jest archaiczny model zarządzania, który dawno powinien odejść w niepamięć, a tymczasem zostaje przebrany w nowoczesne narzędzia i świetnie się kamufluje.

Jeśli odpowiedź brzmi – „żeby podejmować uczciwsze, bardziej świadome decyzje, także wobec ludzi, którzy na mnie polegają” – to jesteś na właściwej drodze.

Dane są jednym z najlepszych narzędzi do podejmowania mądrzejszych decyzji o tym, dokąd chcesz prowadzić siebie samego, zespoły i całą firmę.

Dane pomagają zobaczyć, które rzeczy naprawdę ciągną biznes do przodu, a które żyją tylko siłą dawnego przekonania. Dzięki nim możesz policzyć, czy nowy model sprzedaży ma sens, czy tylko dobrze prezentuje się w Twojej głowie. Pozwalają też sprawdzić, czy inwestycja w rozwój ludzi zwraca się nie tylko w opowieściach motywacyjnych, ale także w rotacji, retencji klientów i większej jakości pracy. I wreszcie, dane pomagają oddzielić chwilowe szarpnięcia od trwałych trendów, żeby nie robić nerwowych zwrotów przy każdym gorszym miesiącu.

Jest jeszcze coś, co widzę po latach pracy z danymi w różnych kontekstach – są one jednym z najskuteczniejszych narzędzi obrony człowieka.

Kiedy w firmie coś idzie nie tak, na przykład spada sprzedaż, naturalnym odruchem, u niektórych ludzi, jest szukanie winnego, ale jeśli masz dane, możesz pokazać, że problem zaczął się dużo wcześniej – może od zmiany cennika, która odstraszyła klientów lub od cięcia budżetu marketingowego, które zmniejszyło liczbę zapytań o połowę. Wówczas masz czarno na białym że to nie „Kowalski” zawalił, a po prostu dostał o połowę mniej szans niż rok temu.

Albo, kiedy klient odchodzi, ktoś może obwinić opiekuna klienta za „złą relację”. Tymczasem dane mogą wykazać, że ten klient zgłaszał te same problemy od ośmiu miesięcy, że eskalował sprawę trzykrotnie i że nikt poza człowiekiem z obsługi klienta nie zareagował.

Bez danych zostaje Ci tylko opowieść. A opowieść słabszego przegrywa z opowieścią silniejszego.

Dobrze użyte dane, potrafią odwrócić tę logikę. Wyciągają na światło dzienne to co ważne dla ludzi. Dają konkretne argumenty tym, którzy inaczej mieliby tylko przeczucia i frustracje. Zamieniają „wydaje mi się, że jest źle” w „oto dowód, że jest źle – i oto, co możemy z tym zrobić”.

Na koniec chcę Ci zostawić jeszcze jedną myśl. W świecie, w którym wszystko da się zmierzyć, najłatwiej jest zacząć mierzyć to, co najprostsze do zmierzenia – i mam wrażenie, że dokładnie ta potrzeba stała za propozycją prelekcji o Internet of Behaviour, o której pisałem na samym początku.

Jeśli jednak jako lider jasno powiesz, że nie będziesz oceniać ludzi wyłącznie po aktywności, tylko po wartości tego, co wnoszą, wysyłasz jasny sygnał, że to człowiek jest najważniejszy, a dane są po to, żeby mu służyć i pomagać wszystkim podejmować decyzje, których nie będziecie musieli się wstydzić ani przed sobą, ani przed innymi.