Czy kiedykolwiek zastanawiałeś/łas się, dlaczego niektórzy ludzie potrafią rozwiązywać złożone problemy, podczas gdy inni, mimo podobnych umiejętności, pozostają w miejscu? Naukowcy badający sztuczną inteligencję rzucają nowe światło na to pytanie. Dodatkowym wnioskiem płynącym z ich badań jest to, że efektywne przywództwo i rozwój umiejętności liderskich nie wymagają wrodzonego geniuszu. Ich spostrzeżenia mogą pomóc Ci nie tylko rozwinąć własny potencjał, lecz także wskazać, jak skutecznie ulepszać systemy AI.
Najnowsze badania nad AI a efektywne przywództwo
Badacze ze Stanford University i SynthLabs opublikowali w marcu 2025 roku intrygujące opracowanie pt. „Cognitive Behaviors that Enable Self-Improving Reasoners, or, Four Habits of Highly Effective STaRs”. W swojej pracy zwrócili uwagę na wnioski dotyczące ludzkiego poznania, które warto wykorzystać przy rozwijaniu potencjału liderów. Zastanawiali się, dlaczego niektóre modele językowe (Qwen-2.5-3B i Llama-3.2-3B) o podobnej wielkości oraz architekturze potrafią się udoskonalać znacznie lepiej niż inne.
Okazuje się, że sama moc obliczeniowa lub rozmiar modelu nie wystarczają. Naukowcy wyróżnili cztery ważne zachowania myślowe, które pozwalają efektywnie rozwiązywać problemy zarówno w świecie AI, jak i wśród ludzi:
- Weryfikacja – systematyczne sprawdzanie kolejnych kroków oraz wyników. Upewniasz się wtedy, czy wszystko jest spójne i sensowne.
- Cofanie się (backtracking) – dostrzegasz momenty, kiedy Twoja obecna strategia nie działa i wracasz do wcześniejszych etapów, by spróbować innego podejścia.
- Dekompozycja celów – dzielisz złożone wyzwania na mniejsze zadania, które łatwiej rozplanować i zrealizować.
- Wnioskowanie w tył – zaczynasz od obrazu końcowego rezultatu i pracujesz od niego w stronę punktu startowego.
Naukowcy zauważyli, że nawet niepoprawne odpowiedzi dają modelom (i ludziom) szansę na samodoskonalenie, jeśli towarzyszą im właśnie te cztery sposoby myślenia. Lepiej jest początkowo popełniać błędy przy dobrych procesach, niż mieć prawidłowe rozwiązania bez wiedzy, jak do nich doszło.
Te odkrycia pokazują, że różnica między przeciętnością a doskonałością leży nie tyle w wrodzonych zdolnościach, ile w sposobie myślenia i podejściu do rozwiązywania problemów. Ma to ogromne znaczenie jeżeli chodzi o efektywne przywództwo i rozwój umiejętności liderskich.
Ludzie, którzy instynktownie lub świadomie stosują wspomniane strategie, osiągają znacznie lepsze wyniki w długoterminowym rozwoju swoich umiejętności. Potrafią nie tylko rozwiązywać bieżące problemy, ale również uczyć się na własnych błędach, tworząc solidne fundamenty dla przyszłych wyzwań.
Co więcej, badania te podważają popularny mit, że niektórzy „po prostu rodzą się geniuszami” i sugerują raczej, że mistrzowskie umiejętności są efektem określonych nawyków myślowych, których każdy może się nauczyć i które może świadomie rozwijać, niezależnie od punktu startowego.
Rozwój umiejętności liderskich dzięki najnowszym badaniom nad AI
Badacze neuronauk twierdzą, że te cztery zachowania – weryfikacja, cofanie się, dekompozycja celów i wnioskowanie w tył – wiążą się z konkretnymi obszarami w mózgu:
- Rozpoznawanie i poprawianie błędów: kora przedczołowa i przednia część zakrętu obręczy.
- Elastyczne myślenie i porzucanie nieefektywnych strategii: układ dopaminergiczny oraz jądra podstawy.
- Planowanie etapowe i zarządzanie zadaniami: boczna część kory przedczołowej.
- Zapamiętywanie celu i myślenie od końca: hipokamp we współpracy z korą przedczołową.
Dzięki temu przywódcy otoczeni AI zyskują ciekawą perspektywę: te same mechanizmy, które wspierają sztuczną inteligencję w rozwiązywaniu złożonych zadań, są wrodzonym potencjałem ludzkiego umysłu.
Jeśli zaczniesz świadomie korzystać z weryfikacji, cofania się, dekompozycji celów i wnioskowania w tył, znacznie podniesiesz jakość swoich decyzji oraz skuteczność wdrażania ich w życie. Twój mózg podpowiada Ci, kiedy warto zweryfikować kierunek, a jeśli coś nie gra – zmień strategię i spróbuj inaczej. Wyznacz też konkretne etapy, które zaprowadzą Cię do jasnej wizji końcowego sukcesu.
Co szczególnie interesujące, badania nad AI często pokazują, jak bardzo przypominamy te systemy w procesach myślowych. Od Alana Turinga po współczesne sieci głębokiego uczenia się – konstruktorzy maszyn czerpali wzorce z ludzkiego mózgu. Dziś widać to na przykład w zaobserwowanych podobieństwach między wysokopoziomowymi reprezentacjami w sieciach neuronowych a funkcjonowaniem obszarów mózgu odpowiedzialnych za język czy nawigację.
Skoro wiesz już, na czym polegają te cztery istotne zachowania, czas przejść do sposobów ich wzmacniania. Jednymi z najskuteczniejszych metod okazują się być werbalizacja i wychodzenie ze strefy komfortu.
Werbalizacja
Werbalizacja oznacza głośne wyrażanie albo zapisywanie własnych myśli w taki sposób, aby wzmocnić rozumowanie. L. Wygotski podkreślał ścisłą zależność między mową zewnętrzną a wewnętrzną, a współcześni uczeni dodają, że mówienie na głos wymaga większej precyzji i uporządkowania myśli.
Jak to działa w praktyce? Kiedy wyjaśniasz głośno swój sposób rozwiązywania problemu, automatycznie weryfikujesz kolejne etapy, szybciej zauważasz moment, w którym trzeba się cofnąć, dzielisz zadanie na mniejsze części i płynniej przechodzisz od wyobrażenia końcowego efektu do poszczególnych kroków. Dzięki temu wyłapujesz też luki, które łatwo zignorować podczas cichego myślenia.
Werbalizacja sprzyja również tzw. samowyjaśnianiu (ang. self-explanation). Ta metoda polega na tłumaczeniu sobie poszczególnych etapów i założeń, co prowadzi do tworzenia mocniejszych powiązań w pamięci i lepszego zapamiętywania materiału. W branży IT spotkasz „rubber duck debugging” – programista tłumaczy na głos kod rozmawiając z gumową, żółtą kaczuszką. Ta technika pomaga ujawnić błędy, które pozostają niewidoczne przy cichym rozważaniu.
Werbalizacja odgrywa także ogromną rolę w myśleniu krytycznym (szczególnie ważnym podczas korzystania z AI), ponieważ zmusza nas do klarownego sformułowania i oceny naszych idei.
Badania pokazują, że już sama dyskusja grupowa. czyli wypowiadanie na głos swoich opinii, argumentów i wątpliwości, sprzyja głębszemu zrozumieniu i krytycznej analizie omawianych treści. W trakcie dyskusji zespoły muszą konfrontować swoje rozumienie z wiedzą innych, doprecyzowywać pojęcia i bronić swojego stanowiska, co pobudza ich intelektualnie.
Typowo podczas takiej wymiany zdań uczestnicy weryfikują informacje, dopasowują nowe fakty do posiadanej już wiedzy, a także poddają swoje pomysły próbie – często wychodząc myślami poza to, co już znają. Dzięki temu werbalizowane idee poddawane są intelektualnej „obróbce”, ujawniają się ewentualne błędy rozumowania lub luki w wiedzy, które można skorygować. Zaobserwowano również, że głośne wyrażanie nawet niepewnych hipotez w bezpiecznej dyskusyjnej atmosferze to rodzaj intelektualnego ryzyka, które paradoksalnie przynosi korzyści – zmusza do rewizji i pogłębienia własnego rozumienia tematu. Innymi słowy, mówienie o problemie angażuje metapoznanie. Zaczynamy myśleć o własnym myśleniu, co jest istotą myślenia krytycznego.
Liderzy mogą rozwijać werbalizację w zespole, prosząc o wspólne omawianie planów na głos, zachęcając do pisania narracyjnych memo zamiast punktowych prezentacji czy nagrywania notatek głosowych z własnymi przemyśleniami. Te sposoby sprawiają, że szybciej dostrzegasz pomyłki i działasz bardziej świadomie.
Wychodzenie ze strefy komfortu
Strefa komfortu zapewnia poczucie bezpieczeństwa, ale nie sprzyja rozwojowi i długofalowo także naszym zdolnością kognitywnym.
Prawo Yerkesa-Dodsona z 1908 r. wskazuje, że umiarkowany poziom stresu zwiększa efektywność, dopóki nie stanie się zbyt przytłaczający. Właśnie w tak zwanej „strefie nauki” – poza komfortem, ale jeszcze nie w panice, człowiek rozwija się najszybciej.
Umiarkowany dyskomfort wzmacnia Twoją pewność siebie i odporność psychiczną. Gdy pokonujesz wyzwania, zaczynasz bardziej wierzyć we własne możliwości. Badanie na grupie ponad 2300 osób wykazało, że niewielkie, ale wyraźne przeciwności w życiu wiążą się z wyższą satysfakcją i stabilnością psychiczną. Inne eksperymenty pokazują, że wychodzenie poza utarte schematy dodaje wiary w siebie i osłabia lęk przed porażką. Zyskujesz również większą elastyczność myślenia oraz kreatywność.
Przykładem jest badanie W. Madduxa i A. Galinsky’ego, które pokazuje, że osoby mieszkają w obcym kraju przez dłuższy czas. wypadały zdecydowanie lepiej w testach wymagających nieszablonowego podejścia, np. w problemie świecy Dunckera. Istota tkwiła w konieczności adaptacji do nowego otoczenia.
Podobne wnioski przyniosło badanie Woolley & Fishbach opublikowane w Psychological Science. Badacze stwierdzili, że celowe poszukiwanie dyskomfortu przyspiesza naukę umiejętności i wzmacnia wytrwałość. Ludzie często mylą niepewność ze znakiem, by się wycofać, podczas gdy zazwyczaj jest to sygnał uczenia się.
Koncepcja wychodzenia ze strefy komfortu przydaje się szczególnie w przywództwie. Liderzy i menedżerowie mogą wykorzystywać „stretch assignments” – zadania, które przekraczają obecne kompetencje i wymuszają rozwój. W życiu osobistym działa to podobnie. Podjęcie nowego wyzwania (choćby nauka publicznego przemawiania) potrafi poszerzyć Twoje horyzonty. Stopniowe zwiększanie trudności pozwala uniknąć nadmiernego stresu i budować coraz większą śmiałość.
Czy lider wraz z wiekiem jest skazany na spadek umiejętności poznawczych?
Dobrze wprowadzone cztery ważne zachowania (weryfikacja, cofanie się, dekompozycja celów i wnioskowanie w tył), a także regularne wychodzenie ze strefy komfortu, pomagają Ci nie tylko w codziennej pracy, ale również w utrzymaniu wysokiej sprawności umysłowej na lata.
Naukowcy, którzy w marcu 2025 roku opublikowali w Science szeroko zakrojone wyniki badań, zauważają, że ludzie mogą rozwijać swoje zdolności kognitywne nawet po czterdziestce, o ile stale pobudzają swój intelekt.
Najbardziej dotkliwe spadki pojawiają się głównie u osób, które przestają dbać o rozwój umysłowy. Jeśli więc praktykujesz weryfikację, cofanie się, dekompozycję celów oraz wnioskowanie w tył i dodatkowo zadbasz o to, by czasem wyjść ze strefy komfortu, dajesz sobie skuteczną ochronę przed „spadkiem formy” w późniejszym wieku. Taka strategia zachowuje Twoją elastyczność myślenia, ułatwia adaptację do nowych wyzwań i wspiera podejmowanie lepszych decyzji. To szczególnie ważne, ponieważ AI nieustannie się rozwija i ewoluuje, a my nie wiemy, jak będzie wyglądać za kilka lat. Im więcej czasu poświęcisz na własny rozwój, tym większa szansa, że wraz z wiekiem zachowasz umiejętność krytycznego myślenia. Myśląc w ten sposób będziesz w zdecydowanej czołówce.
Według badania przeprowadzonego przez Deloitte, na 14 000 respondentów z 95 krajów, aż 73% z nich uznaje za istotne zapewnienie, by ludzka wyobraźnia dotrzymywała kroku nowym technologiom. Niestety tylko 9% czyni realne postępy w tym kierunku.
Dodatkowo, z badań Carnegie Mellon University i Microsoft Research, opublikowanych w 2025 roku wynika, że użytkownicy mający wysokie zaufanie do systemów AI wykazują mniej krytycznej analizy przy korzystaniu z tych narzędzi, podczas gdy ci o wysokiej pewności siebie we własne umiejętności myślowe angażowali się w bardziej krytyczne podejście.
Z punktu widzenia przywództwa warto inwestować w rozwój procesów poznawczych u siebie i w zespołach. Regularne ćwiczenie wspomnianych umiejętności zwiększa innowacyjność, a także pomaga pracownikom zachować wysoki poziom możliwości intelektualnych, niezależnie od wieku i tym samym zwiększyć też szanse na poprawne i bezpieczne korzystanie z systemów AI czy zautomatyzowanych procesów.
Aby przełożyć to na praktykę możesz włączać do procesów w firmie cztery ważne nawyki, które wspierają nie tylko codzienną pracę zespołu, lecz także efektywne przywództwo:
- Weryfikacja: Za każdym razem, gdy podejmujesz ważną decyzję, zadawaj pytania kontrolne i sprawdzaj hipotezy. Możesz też zastosować praktykę „Czerwonego Zespołu”. To technika zapożyczona z wojskowości i służb wywiadowczych, która polega na wyznaczeniu dedykowanego zespołu, którego zadaniem jest konstruktywne podważanie proponowanych rozwiązań. Polecam też prowadzenie systematycznego rejestru kluczowych decyzji wraz z założeniami, na których zostały oparte. Dzięki temu będziesz mógł weryfikować swoje wcześniejsze założenia w długoterminowych projektach.
- Cofanie się: Nie obawiaj się porzucić kiepskiego pomysłu i wrócić do wcześniejszych założeń. Twórz bezpieczną przestrzeń, w której zespół może otwarcie dyskutować o nietrafionych decyzjach bez strachu przed konsekwencjami oraz regularnie dokumentuj momenty, w których zespół zdecydował się zmienić kierunek.
- Dekompozycja celów: Rozkładaj duże projekty na mniejsze kamienie milowe. Możesz stosować wizualne przedstawienie złożonych celów w formie hierarchii wyników pośrednich i wyrażać je poprzez np. system OKR (Objectives and Key Results). A gdy nie wiesz jak zacząć możesz wykorzystać proste ćwiczenie, podczas którego zespół transformuje abstrakcyjny cel strategiczny w konkretne, mierzalne działania operacyjne.
- Wnioskowanie w tył: Zaczynaj planowanie od wyobrażenia rezultatu i wytyczaj kolejne kroki, które do niego prowadzą. Możesz też szczegółowo opisać pożądane rezultaty z perspektywy różnych interesariuszy, a następnie cofać się do identyfikacji niezbędnych kroków.
Refleksja końcowa
Badanie nad sztuczną inteligencją przywołane w tym artykule uświadamia nam, że inteligencja nie jest ograniczonym zasobem, lecz procesem ciągłego doskonalenia. Nowoczesne modele AI udowadniają to, stale „ucząc się” nowych rzeczy. Podobną szansę mamy my sami, jeśli zadbamy o jakość swoich procesów myślowych.
Najnowsze wyniki badań kognitywnych sugerują, że wcale nie musimy oczekiwać nieuchronnego spadku zdolności liderskich po trzydziestce. Jeśli postępujemy jak opisane tu systemy AI – regularnie weryfikujemy nasze pomysły, potrafimy się cofnąć, rozbijamy duże cele na etapy i zaczynamy od wizji końcowego efektu – przez długi czas utrzymujemy wysoki poziom sprawności intelektualnej.
Choć sztuczna inteligencja wciąż się rozwija, pamiętaj, że najcenniejszą lekcję może Ci przekazać jej sposób działania. Przyjrzyj się temu, jak AI uczy się przez błędy i jak bardzo ceni proces dochodzenia do rozwiązań. W Twoim przypadku to właśnie uważna kontrola własnego rozumowania i gotowość do zmiany podejścia da Ci największe korzyści.
Warto też postawić sobie pytanie: jak możesz dzisiaj zacząć ćwiczyć te cztery zachowania? Może zaczniesz od głośnego wytłumaczenia kolejnego wyzwania albo wyznaczysz sobie drobne zadanie wykraczające poza Twoje dotychczasowe kompetencje? Być może ten niewielki krok w nieznane będzie przełomowym momentem w Twoim rozwoju.
PS Jeżeli interesuje Cię efektywne przywództwo oraz rozwój umiejętności liderskich polecam Ci serdecznie moją książkę pt. „Przywództwo w czasach AI„, którą możesz pobrać za darmo lub kupić w wersji papierowej.
Dodatkowa bibliografia
Gathercole SE. (2004). Working memory and learning: A practical guide for teachers.
Bardzo inspirujący artykuł! Szczególnie spodobała mi się część o samodoskonaleniu w oparciu o weryfikację i cofanie się.
To ciekawe, że badania nad AI można przełożyć na rozwój człowieka
Myślałem, że geniusz to jednak jakiś rodzaj wrodzonego talentu, a tu proszę – nawyki myślowe mają ogromne znaczenie.
Zaintrygował mnie ten fragment o wnioskowaniu w tył. Zastanawiam się, jak wdrożyć to w codzienne prowadzenie projektów.
Próbowałam wprowadzać głośne omawianie pomysłów na zebraniach, ale ilość marud w zespole wyprowadza mnie z równowagi…
To jeszcze wprowadź kulturę odpowiedniego feedbacku i zadbaj o poprawną komunikację z tymi osobami. Może nie wiedzą, że w taki sposób na Ciebie działają.
Dzięki za przypomnienie o strefie komfortu!
Polecam się!
Zastanawiam się, jak weryfikacja i cofanie się mogą pomóc w sytuacjach kryzysowych w firmie. Macie jakieś doświadczenia?
@Mirek Ja wprowadziłam krótkie checki w połowie projektu, żeby sprawdzić, czy nie idziemy w złym kierunku. Nazywamy to „cofnięciem do safe pointa” 🙂
Dobre podejście.
Widać, że AI i ludzki umysł mają sporo wspólnego! Wiadomo na czym się wzorowano podczas prac.
Cieszę się, że artykuł przyciągnął Twoją uwagę.
Chciałabym przeczytać więcej o tym, jak radzić sobie z błędami i porzucać złe strategie bez poczucia klęski. Czeka mnie jeszcze dużo nauki!
@EwaK Moim zdaniem warto stworzyć kulturę wspólnego uczenia się na błędach. Cofanie się przestaje wtedy być postrzegane jako porażka, a raczej naturalny element procesu.
Nie obiecuję, ale postaram się kiedyś poruszyć ten temat.
Dzięki za polecenie metody OKR przy dekompozycji celów
Polecam się!
Czy ktoś testował „cofanie się” w kwestii decyzji personalnych? Zastanawiam się, jak zrobić to rozsądnie, żeby nikt nie poczuł się odrzucony.
Musiałbyś dokładniej rozwinąć temat bym mógł Ci w tym pomóc.
Rewelacyjny artykuł!
Bardzo dziękuję!