Efekt dodawania
Pewnie znasz ten widok z lotniska. Stoisz przed odprawą, a przed Tobą rozłożony jest zygzak z taśm i słupków. Te barierki, które prowadzą ludzi wężem zanim dojdą do stanowiska. Tyle że jest środek dnia, terminal świeci pustkami i nie ma nikogo poza Tobą. Ja w takiej sytuacji przechodzę na wprost, pod taśmą, prosto do bramki. Iść w zygzaku, kiedy kolejki nie ma, byłoby trochę bez sensu.
A jednak za każdym razem czuję przy tym drobne ukłucie, jakbym łamał jakąś regułę. Niby nikt nie patrzy, niby te słupki w pustym terminalu nikomu nie służą, a mimo to przejście prosto wymaga ode mnie maleńkiej decyzji. Ktoś te barierki kiedyś rozstawił, bo był tłum. Tłumu dawno nie ma, a barierki stoją dalej. Nikt ich nie zdejmuje, bo zdjęcie to czyjaś decyzja, a zostawienie jest niczyje.
Myślę, że tak właśnie wygląda większość tego, co z czasem narasta w firmach i w naszej codziennej pracy. Jakiś proces, dodatkowe spotkanie w kalendarzu, nowe pole w formularzu, kolejne narzędzie, a do tego jeszcze jedna warstwa zatwierdzeń. Każda z tych rzeczy powstała kiedyś z sensownego powodu, dla swojego tłumu. Tłum się rozszedł, powód wygasł, a barierka została. I prawie nikt nie zadaje pytania, które samo się prosi: dlaczego, kiedy chcemy coś poprawić, prawie zawsze dodajemy, zamiast odejmować?
Bo to nie jest kwestia lenistwa ani złej woli. Okazuje się, że dodawanie zaczyna się w nas dużo wcześniej, zanim w ogóle dojdzie do jakiejkolwiek decyzji. Zaczyna się w samej głowie.
Mózg, który nie widzi minusa
Kilka lat temu grupa badaczy z University of Virginia postanowiła sprawdzić coś z pozoru banalnego. Dali ludziom konstrukcję z klocków Lego, w której platforma miała utrzymać ciężką cegłę, ale jedna z podpór była za wąska i całość się chwiała. Najprościej było zdjąć jeden klocek, żeby blat osiadł na szerszej kolumnie. Co więcej, za każdy dodany klocek uczestnik płacił, a usunięcie nie kosztowało nic. Bez żadnej podpowiedzi klocek odjęło 41% badanych. Kiedy badacze dorzucili jedno zdanie, że usuwanie klocków jest darmowe, odejmujących zrobiło się już 61%. Wyniki opisali w „Nature” w 2021 roku.
W innym podejściu poprosili ludzi o pomysły, jak ulepszyć pewien uczelniany dokument. Na ponad sześćset propozycji tylko mniej więcej jedna na dziesięć polegała na tym, żeby coś usunąć. Cała reszta to było dodawanie. Najważniejsze nie jest jednak to, że ludzie woleli dokładać. Najważniejsze jest to, że oni odejmowania w ogóle nie brali pod uwagę, dopóki ktoś im o nim nie przypomniał.
Naukowcy nazwali to efektem dodawania (po angielsku addition bias). Kiedy mamy coś poprawić, nasz umysł domyślnie przeszukuje rozwiązania polegające na dodaniu czegoś, a odejmowanie po prostu rzadziej przychodzi mu do głowy, bo wymaga więcej wysiłku. I co istotne, im bardziej zajęta była głowa uczestnika, tym rzadziej w ogóle wpadał na to, żeby coś zabrać. Pod presją i w pośpiechu odejmowanie znika z radaru jako pierwsze.
Łapię się na tym u siebie częściej, niż chciałbym przyznać. Z natury lubię porządkować świat. Biorę coś, co działa byle jak, i układam z tego proces, strukturę, jakiś sensowny porządek, i to mnie naprawdę wciąga. Tyle że rzeczy, które tworzę, nigdy nie wydają mi się wystarczająco dobre. Zawsze mam wrażenie, że można dołożyć jeszcze jeden krok, dorzucić zabezpieczenie, zebrać trochę więcej danych, zanim podejmę decyzję. Musiałem się nauczyć w pewnym momencie sam sobie powiedzieć, że to jest wystarczająco dobre i że to zostawiam. Bo inaczej usprawnianie nie ma końca, a usprawnianie prawie zawsze podsuwa mi najpierw pomysł, żeby coś dodać.
A jeśli ta skłonność siedzi w każdym z nas, to u kogoś, kto podejmuje decyzje za całą firmę, robi się jeszcze silniejsza.
Dlaczego lider dodaje
Jest takie badanie, które dotyczy piłkarskich rzutów karnych, które rzuca sporo światła na to, dlaczego w ogóle wolimy działać. Ekonomiści przeanalizowali blisko 290 z nich w najwyższych ligach i policzyli, co najbardziej opłaca się bramkarzowi. Wyszło, że statystycznie najlepiej byłoby zostać w środku bramki, bo tam udaje się obronić najwięcej strzałów. A mimo to bramkarze rzucają się w lewo albo w prawo w jakichś 94% przypadków. Autorzy badania tłumaczą to prosto. Kiedy wpuścisz gola, stojąc w miejscu, wygląda to, jakbyś nie zrobił nic. Kiedy wpuścisz go po efektownym skoku, przynajmniej próbowałeś. Gol z bezczynności boli bardziej niż gol z działania, choć na tablicy wynik jest ten sam.
Z liderem jest podobnie, tylko stawka jest wyższa. Do tego dochodzi coś, co psychologowie nazywają omission bias. W skrócie, kiedy coś aktywnie usuniemy i pójdzie źle, czujemy się winni, że to my tak zrobiliśmy. Kiedy zostawimy rzeczy, jak są, albo dołożymy kolejne zabezpieczenie i też pójdzie źle, mamy poczucie, że przynajmniej nie my zawiniliśmy. Meta-analiza ponad dwudziestu badań pokazała, że szkodę wyrządzoną aktywnym działaniem oceniamy wyraźnie surowiej niż taką samą szkodę, która wzięła się z bierności. W decyzjach lidera ta asymetria robi się niezwykle kosztowna, bo odjęcie czegoś to zawsze jakaś forma aktywności, za którą ktoś może Cię później rozliczyć.
Działa tu też zwykła arytmetyka relacji. Kiedy dokładasz ludzi i budżet, zyskujesz sojuszników, a kiedy odejmujesz, łatwo narobić sobie wrogów. I jest jeszcze jedna rzecz, bardziej ludzka. My po prostu chcemy widzieć wartość w tym, co robimy. Kiedy coś dokładam, widać, że pracowałem, że powstało coś większego i bardziej rozbudowanego. Kiedy coś zdejmuję, na zewnątrz wygląda to niemal jak nic, choć bardzo często to właśnie był ten trudniejszy ruch.
Najlepiej widać to nie na wielkich strategicznych decyzjach, tylko na czymś tak zwyczajnym jak firmowy kalendarz.
Jak rosną spotkania
Najlepszy przykład mam z własnej firmy. Kilka lat temu, kiedy zaczęliśmy szybciej rosnąć, układaliśmy u siebie sposób, w jaki się ze sobą komunikujemy i synchronizujemy. Na początku wystarczało nam jedno spotkanie na początek tygodnia. Potem doszło drugie, na koniec, żeby wszystko podsumować. Potem mniejsze synchronizacje wewnątrz poszczególnych obszarów i poddziałów. Żadne z tych spotkań nie było głupie. Każde z osobna miało sens. Tyle że w pewnym momencie spojrzałem na kalendarz i zobaczyłem, że tych spotkań zrobiło się naprawdę dużo (więcej, niż ktokolwiek z nas świadomie zaplanował).
I co zrobiliśmy najpierw? Przez dłuższy czas po prostu dokładaliśmy kolejne, bo każde rozwiązywało jakiś realny problem z komunikacją. Dziś działa to u nas inaczej. Większość rzeczy ustalamy asynchronicznie, a w kalendarzu został w zasadzie jeden główny slot, w którym wszyscy się spotykamy, wspólnie planujemy tydzień i na koniec go podsumowujemy.
To były nasze barierki na pustym lotnisku. Każdą postawiliśmy, kiedy był tłum, czyli realny problem do rozwiązania. Tłum się rozszedł, a one stały dalej, bo zdjęcie któregokolwiek spotkania zawsze wymagało, żeby ktoś świadomie powiedział, że tego już nie potrzebujemy. A to, jak już wiemy, jest trudniejsze niż dołożenie kolejnego.
To zresztą nie jest tylko moja historia. Bain policzył na próbie trzystu dużych firm, że przeciętna organizacja traci na samej swojej złożoności, czyli na zbędnych spotkaniach, warstwach i procedurach, około 21% mocy produktywnej. To ponad jeden dzień w tygodniu, w którym ludzie obsługują firmę, zamiast robić to, po co firma w ogóle istnieje. Autorzy zwracają uwagę na jedno. Ta złożoność organizacyjna nie bierze się z żadnej awarii ani niczyjej głupoty. Jest naturalnym skutkiem wzrostu. Im większa firma, tym więcej miejsc, w których ktoś kiedyś, z dobrego powodu, postawił barierkę. Nadmiar procesów w firmie prawie nigdy nie jest czyimś świadomym wyborem. Jest sumą wielu drobnych „dodajmy”, z których każde z osobna było rozsądne.
Tylko że te procenty i godziny to nie jest abstrakcja z arkusza. Za każdą z tych warstw stoi konkretny człowiek.
Kto to wszystko nosi
Każda dołożona warstwa ma swojego właściciela. Raport, który ktoś co tydzień wypełnia, choć nie pamięta już, kto go właściwie czyta. Spotkanie, na które ktoś się loguje, bo zniknięcie z niego wyglądałoby dziwnie. Pole w formularzu, które trzeba uzupełnić, bo kiedyś, dawno temu, ktoś go potrzebował. To wszystko składa się na czyjś zwykły poranek.
Najbardziej obrywa się tu średniej kadrze, czyli ludziom, którzy mają najwięcej do ogarnięcia i najmniej swobody, żeby cokolwiek odjąć. McKinsey zapytał kilkuset menedżerów średniego szczebla, co najbardziej psuje im pracę. Najczęstsza odpowiedź, częstsza niż jakakolwiek inna, to biurokracja: nadmiar spotkań, maili i procesów zatwierdzania. Wskazało ją 44% z nich. Do tego dochodzi codzienne przeskakiwanie między narzędziami. Analiza pracy kilkudziesięciu zespołów w dużych firmach pokazała, że człowiek przełącza się między aplikacjami i kartami około 1200 razy dziennie i traci na samym odnajdywaniu się w tym mniej więcej cztery godziny tygodniowo.
Łatwo o tym myśleć w kategoriach produktywności i straconych godzin, ale dla mnie ważniejsze jest co innego. Te wszystkie warstwy męczą ludzi w sposób, którego nie widać z zewnątrz. Nikt nie buntuje się przeciwko jednemu polu w formularzu ani jednemu spotkaniu w tygodniu. Tyle że wieczorem człowiek jest trochę bardziej zmęczony i trochę mniej pewny, po co właściwie robił połowę z tych rzeczy. I takie zmęczenie, rozłożone na sto drobiazgów, najtrudniej potem odjąć, bo nikt nie wie, od którego zacząć.
Skoro więc dodawanie tyle kosztuje, to dlaczego odejmowanie jest tak trudne, że trzeba o nim pisać osobny tekst? Bo odjąć to nie to samo, co posprzątać.
Odejmowanie to decyzja, nie sprzątanie
Pokażę Ci przykład, który dużo mówi o tym, jak bardzo chodzi tu o nastawienie, a nie o same liczby. McKinsey opisał zespół, który dostał zadanie znaleźć oszczędności w budżecie. Kiedy ludzie szukali, co by tu wyciąć, znaleźli mniej niż 5%. Potem to samo zadanie sformułowano inaczej. Nie tnijcie, tylko zbudujcie ten budżet od zera, pozycja po pozycji, i uzasadnijcie każdą, która ma w nim zostać. Ci sami ludzie znaleźli wtedy ponad 40% oszczędności.
To było to samo zadanie i te same osoby. Zmieniła się tylko rama. Kiedy odejmujemy, czujemy, że coś tracimy, a strata boli. Kiedy budujemy od zera, nie tracimy niczego, tylko świadomie wybieramy, co warto dodać z powrotem. I nagle odejmowanie przestaje uwierać. Sam doszedłem do tego raczej praktyką niż z książek. Łatwo przeczytać u kogoś mądrego, że mniej znaczy lepiej. Trudniej w to uwierzyć, dopóki nie zobaczysz na własnej firmie, że usprawnienie częściej oznacza zdjęcie czegoś niż dołożenie. Dziś, kiedy coś u nas nie działa, pierwsze pytanie, które sobie zadaję, brzmi raczej „co możemy stąd zabrać”, a nie „co jeszcze dorzucić”.
Tylko nie chciałbym, żebyś wyszedł z tego tekstu z przekonaniem, że odpowiedź brzmi „tnij wszystko”. To byłoby równie naiwne, co dokładanie w nieskończoność. Wróćmy na chwilę do barierek na lotnisku. One naprawdę zostały kiedyś rozstawione dla tłumu. Jeśli zdejmiesz je w godzinach szczytu, zrobi się chaos. Jest taka stara zasada, że nie powinno się usuwać płotu, dopóki nie zrozumie się, po co ktoś go postawił. W firmie działa to tak samo. Część „zbędnych” procesów to bufory, które chronią Cię przed ryzykiem niewidocznym na co dzień, a potrafiącym wrócić ze zdwojoną siłą. W teorii niezawodnych systemów od dawna wiadomo, że usunięcie zapasu i redundancji potrafi uczynić całość kruchą.
Dlatego odejmowanie bywa trudniejsze niż dodanie. Wymaga, żeby najpierw zrozumieć, po co dana rzecz w ogóle powstała, a potem wziąć na siebie ryzyko jej zdjęcia. Samo dodawanie nie jest tu winowajcą. Kłopot w tym, że to ono jest naszym ustawieniem domyślnym, a odejmowania musimy się dopiero nauczyć. Może właśnie dlatego upraszczanie organizacji tak często kończy się źle, kiedy ktoś potraktuje je jak równe cięcie wszystkiego po kawałku, zamiast jako świadomy wybór, co zostaje i dlaczego.
A jest jeszcze jedna warstwa, którą dokładamy najchętniej i z której najtrudniej nam zrezygnować. Kontrola.
Kontrola, której boimy się oddać
Najwięcej nauczyła mnie o tym moja własna relacja z kontrolą. Mam w sobie dość głęboki bunt wobec niej, i tej z zewnątrz, i tej, którą człowiek próbuje narzucić sam sobie. Gdybym miał sobie wmówić, że muszę się w jakimś obszarze pilnować i kontrolować, pewnie nigdy by się to nie wydarzyło.
Żyję od urodzenia z chorobą, która sprawiła, że wielu rzeczy w życiu nie robiłem z chęci, tylko z konieczności. Z tej konieczności z czasem narodziła się dyscyplina. A dyscyplina, choć sama jest przecież jakąś formą kontroli nad sobą, musiała w końcu ustąpić miejsca czemuś innemu, zgodzie na to, że nie wszystko da się utrzymać w garści. Dotyczy to i mojej drogi zawodowej, i tej prywatnej. Przekładam to wprost na firmę. Uważam, że każda forma twardej kontroli prędzej czy później przegrywa, a jedyne, na czym naprawdę da się budować organizację, to zaufanie.
I tu wraca cały ten tekst. Bo dodatkowy proces, kolejne zatwierdzenie, jeszcze jeden raport kontrolny to przecież nic innego niż dokładanie kontroli. To jest dokładnie ta sama skłonność do dodawania, tylko ubrana w słowo „bezpieczeństwo”. Kiedy nie ufam, dokładam barierkę. Kiedy ufam, mogę ją zdjąć. W firmach bardzo często słyszę „nie ruszajmy tego, przecież zawsze działało”. Rozumiem tę pokusę. Tylko jeśli przestaniemy ulepszać nawet te rzeczy, które działają, w tym ulepszać je przez upraszczanie, trudno będzie nam zostać firmą, która robi cokolwiek inaczej i lepiej niż reszta.
Nie mam tu dla Ciebie gotowej recepty. Mam za to jedno pytanie, które sam sobie zadaję częściej, niż mi wygodnie. Jaki zygzak barierek stoi dziś w Twojej firmie na pustym terminalu, obsługiwany tylko dlatego, że kiedyś był tam tłum, a nikt do tej pory nie odważył się go zdjąć? I czy następnym razem, gdy będziesz coś poprawiał, pierwsze, co przyjdzie Ci do głowy, to znów coś dodać, czy może zapytasz, co dałoby się odjąć.
