Budowanie kultury organizacyjnej. Jak ją tworzyć gdy tylko 10% osób ma naturalny talent do zarządzania innymi

Budowanie kultury organizacyjnej

Kiedy uczestniczyłem w zajęciach na Massachusetts Institute of Technology (MIT), poświęconych budowaniu kultury i odporności organizacji, jednym z poruszanych tematów była analiza katastrofy promu kosmicznego Columbia, która zakończyła się tragiczną śmiercią siedmiorga astronautów.

Zajęcia na MIT oraz analiza katastrofy dostarczyły mi bardzo cennych wniosków na temat zarządzania złożonością i kryzysami w organizacjach. Wiele się dzięki nim nauczyłem, a przedstawione praktyki staram się nadal wykorzystywać w swojej codziennej pracy.

Dlatego szczególnie ucieszyłem się, gdy rok później, we wrześniu 2024 roku, trafiłem przypadkiem na świeżo wydany, 72. odcinek podcastu HBR On Leadership, który poruszał tę samą tematykę. Znalazłem w nim dodatkową, równie interesującą analizę tragedii, tym razem skupioną głównie na roli przywództwa.

Zainspirowało mnie to na tyle, że jeszcze tego samego dnia postanowiłem poszukać najnowszych danych oraz raportów dotyczących roli liderów w organizacjach. Chciałem porównać je z materiałami z MIT oraz HBR. Zapragnąłem sprawdzić, jak liderzy oraz kultura organizacyjna firm mają się do tego, z czym ponad 20 lat temu mierzyła się NASA. Na tej podstawie powstała analiza oparta na danych z raportów, do której lektury serdecznie Cię zapraszam.

Katastrofa Columbii – krótki opis przyczyny katastrofy

1 lutego 2003 roku, po 16 dniach spędzonych w przestrzeni kosmicznej, siedmioosobowa załoga promu Columbia przygotowywała się do ponownego wejścia w atmosferę Ziemi. Proces, nadzorowany przez dowódcę Ricka Husbanda i pilota Williama McCoola, przebiegał zgodnie z procedurą, aż do chwili, gdy czujniki temperatury na lewym skrzydle promu zaczęły wskazywać nieprawidłowości. O godzinie 9:00, czasu wschodniego (EST), utracono łączność z Columbią, a zaledwie kilka minut później prom rozpadł się w atmosferze nad Teksasem.

Przyczyną katastrofy, jak ustaliła Columbia Accident Investigation Board (CAIB), była dziura w lewym skrzydle promu, która powstała w wyniku uderzenia kawałka pianki izolacyjnej zewnętrznego zbiornika paliwa. Sytuacja miała miejsce w trakcie startu. Podczas ponownego wejścia w atmosferę gorące gazy dostały się przez powstałą szczelinę, niszcząc wewnętrzną strukturę skrzydła. Doprowadziło to do jego zniszczenia i rozpadu całego promu.

Początkowo mogło się wydawać, że był to nieszczęśliwy wypadek spowodowany jedynie awarią. W końcu na co dzień wszyscy jesteśmy narażeni na różne niebezpieczeństwa i wiele rzeczy nie da się przewidzieć. Jednak raport CAIB wskazał, że za katastrofę odpowiadały nie tylko przyczyny techniczne, ale także problemy organizacyjne i kulturowe w NASA, które mogły przyczynić się do katastrofy.

Przeprowadzone śledztwo wykazało, że menedżerowie przez lata wielokrotnie byli informowani o nieprawidłowościach występujących podczas innych misji promów kosmicznych, w tym o wcześniej wspomnianym problemie z odpadającym fragmentem pianki. Mimo to, nie podjęto żadnych działań, a problemy, zamiast być rozwiązywane, stopniowo zaczęto traktować jako „akceptowalne ryzyko”. Uznano, że skoro tyle razy coś się wydarzyło i nie spowodowało większej awarii, nie ma potrzeby się tym przejmować.

To, co czytałem w raportach dotyczących dzisiejszych organizacji niestety odzwierciedlało podobny mechanizm. Pracownicy mogą zgłaszać problemy, ale bez odpowiedzi ze strony liderów ich słowa szybko tracą na znaczeniu. Jak duża jest skala problemu?

Global Culture Report 2024 przygotowany przez O.C. Tanner Institute pokazuje, że zaledwie 40% pracowników twierdzi, że widzi realne zmiany wprowadzane na podstawie ich feedbacku i opinii.

W przypadku Columbii, podobnie jak w innych misjach, sytuacja się powtórzyła. Po starcie maszyny inżynierowie NASA zauważyli, że fragment izolacji oderwał się i tym razem uderzył w prom. Niektórzy z nich wyrazili poważne obawy co do potencjalnych uszkodzeń, jednak ich głosy, podobnie jak wcześniej, nie zostały potraktowane z należytą powagą.

Budowanie kultury organizacyjnej firmy jako element niezbędny do jej funkcjonowania

Katastrofa Columbii nie była wyłącznie techniczną awarią, ale przede wszystkim porażką organizacyjną. Mimo że NASA szczyciła się historią pełną innowacji i umiejętnościami skutecznego rozwiązywania problemów, z czasem ich kultura zaczęła ulegać powolnej, ale cyklicznej zmianie na gorsze.

Niestety, dziś nadal wiele firm nie rozumie, jak ważnym elementem ich funkcjonowania, jest zdrowa kultura organizacyjna, a także tego, że należy ją nieprzerwanie pielęgnować.

Badania pokazują, że tylko 56% pracowników w Europie uważa, że ich organizacja o nich dba.

To zatrważająco niski wskaźnik, świadczący o lukach w kulturze organizacyjnej takich jak brak empatii i troski o dobrostan zespołów.

Za budowanie kultury organizacyjnej odpowiedzialni są w głównej mierze liderzy. Jednak warto pamiętać, że nie każdy z nich ma naturalne zdolności przywódcze, co bezpośrednio wpływa na jakość jego działań.

Jak pokazują dane Gallupa tylko 10% osób ma naturalny talent do zarządzania innymi, co pozwala im skutecznie angażować członków zespołu, zwiększać retencję i produktywność ze względną łatwością.

Dlatego lider, podobnie jak każda inna osoba w organizacji, potrzebuje regularnego rozwoju, programów mentoringowych oraz szkoleń, aby zwiększać swoje kompetencje. W Inwedo jedną z naszych wartości jest ciągły rozwój i doskonalenie. Nieustannie rozwijamy nasze umiejętności i pogłębiamy zdobytą wiedzę. Pozwala nam to czerpać radość z wykonywanej pracy i dostarczanych rozwiązań, zwiększać bezpieczeństwo, a naszym klientom daje możliwość korzystania z usług na najwyższym poziomie. Rozwój osobisty zarówno zespołów jak i liderów stanowi kluczowy element naszego wspólnego sukcesu. Takie podejście reprezentuje też wiele innych organizacji.

Dane pochodzące z Leadership Development: Meeting the Transformation Imperative, pokazują, że organizacje, które uznają rozwój swoich liderów za kluczowy element strategii, mają o 66% lepszą pozycję rynkową niż ich konkurenci.

W programie promów kosmicznych mieliśmy do czynienia z liderami, którzy nie należeli do grona „wybrańców”. Nadmierna pewność siebie, autorytaryzm i ogromna potrzeba uznania tych liderów zastąpiły ducha współpracy i otwartości, który wcześniej był fundamentem sukcesów organizacji.

Ta erozja kultury organizacyjnej miała tragiczne konsekwencje, ponieważ stworzyła środowisko, w którym liderzy uniemożliwili skuteczne zarządzanie ryzykiem. Nawet gdy pracownicy zauważali potencjalne zagrożenia, byli ignorowani, a z czasem zniechęceni do wyrażania swoich obaw.

Wedle raportu McKinsey on Risk & Resilience 2024 liderzy powinni być odpowiedzialni za wczesne angażowanie zespołów ds. ryzyka i zapewnianie, że pracownicy mają odpowiednie narzędzia i zachęty do zgłaszania potencjalnych zagrożeń, zanim one się zmaterializują.

Podobne wyzwania w zarządzaniu ryzykiem i niepewnością z którymi mierzyła się NASA, nadal niepokoją współczesne organizacje.

Jak pokazuje raport „Ready for Anything”, aż 74% liderów ocenia, że zdolność do przyjmowania ryzyka i podejmowania decyzji w dynamicznych sytuacjach jest jedną z najważniejszych kompetencji przywódczych w dzisiejszym świecie biznesu.

Raport wskazuje również, że zdolność do pracy w środowisku pełnym niepewności i chaotycznych zmian, wcześniej wymagana głównie od najwyższej kadry kierowniczej, staje się teraz obowiązkowa dla liderów na wszystkich poziomach organizacji.

Przywództwo polega na słuchaniu innych

W trakcie zajęć na MIT miałem okazję uczestniczyć w rozmowie z członkami mojej grupy roboczej. Było w niej kilka osób o różnych narodowościach. Każda z nich reprezentowała inną branżę i miała unikalne doświadczenie w zarządzaniu organizacjami. Ponieważ się nie znaliśmy, a różnice kulturowe sprawiały, że rozmowa na luźne tematy nie wychodziła nam zbyt dobrze, konwersacja dość szybko zeszła na tematy biznesowe, a dokładniej szeroko rozumianego przywództwa. Okazało się, że niezależnie od pozycji geograficznej uczestnicy szkolenia mieli podobne doświadczenia. Ich opinie były jednoznaczne – ludzie na najwyższych stanowiskach bardzo często nie dopuszczają do siebie sygnałów ostrzegawczych i starają się ignorować otaczającą ich rzeczywistość.

• „Tak zawsze było”,
• „Działaliśmy w ten sposób przez lata”,
• „Nie traktowaliśmy tego jako ryzyka”,
• albo „Zajęcie się tym tematem w naszym uznaniu nie przynosiło wartości dla firmy”.

To najczęściej padające argumenty, które powodowały ogromną frustrację u osób, które dzieliły się swoimi przemyśleniami.

Wracając pamięcią do tamtej rozmowy, postanowiłem zbadać aktualną sytuację na temat wyrażania swoich opinii w miejscu pracy. Odpowiedź znalazłem w publikacji 2024 Edelman Trust Barometer Special Report: Trust at Work.

Okazuje się, że aż 87% pracowników oczekuje możliwości swobodnego wyrażania swoich opinii, nawet jeśli różnią się one od opinii ich przełożonych​. Dodatkowo 89% chce przekazywać informacje zwrotne swojemu kierownictwu.

Bycie wysłuchanym to bardzo ważny element współpracy i budowania wzajemnych relacji. Nie ma co do tego wątpliwości. Relacje z kolei są jednym z najpotężniejszych narzędzi do budowania zaufania między liderami a zespołami. W NASA struktura była mocno hierarchiczna i zupełnie je pomijano. Dlatego postanowiłem sprawdzić, jak wyglądają współczesne dane dotyczące zaufania w dzisiejszym świecie biznesu, i zagłębiłem się w badanie Global Leadership Forecast 2023.

Okazuje się, że tylko 46% pracowników ufa swoim przełożonym, że postępują właściwie, a odsetek ten spada do 32% w przypadku liderów wyższego szczebla.

Niemożliwość wyrażania swoich opinii, a także brak zaufania do tego, że liderzy, poinformowani o potencjalnych problemach, podejmą odpowiednie działania lub pomogą zaopiekować się tematem, może prowadzić do poważnych konsekwencji. Idealnie ilustruje to przykład NASA​.

Dodatkowo warto zwrócić uwagę na jeszcze jedne, istotne dane. Raport AuditBoard 2023 podkreśla, że mała przejrzystość działań i brak odpowiedzialności liderów prowadzą do ryzyka kulturowego.

68% liderów ds. audytu wewnętrznego uznaje kadrę kierowniczą nie kierującą się wartościami, za kluczowy wskaźnik problemów kulturowych. Takie sytuacje mogą zniechęcać pracowników do zgłaszania zagrożeń, co w efekcie prowadzi do poważnych problemów​.

Osobiście w swojej codzienne pracy staram się dbać o otwartą i uczciwą komunikację wewnątrz firmy oraz z naszymi klientami. Jako organizacja dążymy do tego, żeby rozmawiać o problemach wprost, a także żeby wspólnie znaleźć ich rozwiązania. Obdarzamy się zaufaniem. Budujemy długofalowe relacje i regularnie prosimy o feedback: od klientów czy siebie samych.

Dzięki takiemu podejściu otwieramy drogę do podważania statusu quo i szukania lepszych rozwiązań. To z kolei bezpośrednio wpływa na bezpieczeństwo nasze i naszych klientów. Organizacje, które dążą do tego by być supernowoczesne zachęcam do obrania podobnej drogi.

Nowoczesny lider stawia na budowanie kultury organizacyjnej poprzez relacje, z których rodzi się zaufanie

Warto podkreślić, że liderzy nie będą w stanie budować zaufania z członkami swoich zespołów, jeśli najpierw nie zbudują z nimi dobrych relacji. W jednym ze swoich artykułów „7 mądrych celów, które możesz wyznaczyć w swojej organizacji” poruszałem ten temat dość dogłębnie. Jednak postanowiłem zaktualizować swoją obecną wiedzę na ten temat.

Zgodnie z najnowszym badaniem, opublikowanym w Harvard Business Review, ludzie w firmach o wysokim poziomie zaufania zgłaszają 74% mniej stresu, 106% więcej energii w pracy, 50% wyższą produktywność, 13% mniej dni chorobowych, 76% większe zaangażowanie, 29% większą satysfakcję z życia i 40% mniejsze wypalenie zawodowe niż ludzie w firmach o niskim poziomie zaufania.

W przypadku braku pomysłu, w jaki sposób budować zaufanie, warto zacząć od tego, aby podczas spotkań być w pełni obecnym i skupionym. Warto patrzeć z uwagą na drugiego człowieka, słuchać go, analizować to, co ma do powiedzenia. Kiedy zajdzie taka potrzeba, dobrze jest próbować pomóc, a przede wszystkim nie oceniać i nie wyciągać pochopnych wniosków. Warto jest także zatroszczyć się o przyjazną atmosferę do współpracy.

Według raportu Deloitte 2024 Global Human Capital Trends, 86% z 14 000 liderów uznaje związek między przejrzystością ze strony kierownictwa a zaufaniem pracowników.

Dodatkowo możliwość przyjścia do firmy ze swoimi problemami i obciążeniami, by zostać zauważonym, docenionym czy znaleźć w pracy zrozumienie (a nie kolejne źródło problemów), jest jednym z ważniejszych czynników motywujących do wzrostu.

Dobrze jest także umożliwić zespołom budowanie wzajemnych relacji, np. poprzez spotkania integracyjne czy dedykowaną do tego przestrzeń. Zadbajmy o to, by organizacja pamiętała o urodzinach, rocznicach i ważnych wydarzeniach. Zatroszczmy się o zdrowie naszych pracowników – mogą tutaj pomóc wszelkiego rodzaju akcje prozdrowotne, pakiety medyczne i inne formy zachęcające ludzi do aktywności fizycznej.

Jeżeli wydaje się nam, że kwestie związane z zaufaniem w naszych organizacjach mamy w pełni opanowane, warto, przed wygłoszeniem takiej opinii, przyjrzeć się raportowi PwC Trust Survey 2024. Wskazuje on, że liderzy bardzo często przeceniają poziom zaufania w swoich organizacjach.

86% menedżerów twierdzi, że ma duże zaufanie do swoich pracowników, ale tylko 60% pracowników czuje się obdarzonych dużym zaufaniem.

Dzięki relacjom nie tylko wzrośnie zaangażowanie zespołów, ale także łatwiej będzie im otwarcie podzielić się swoimi opiniami oraz przemyśleniami, które mogą usprawnić działanie całej firmy. Kiedy planujemy wprowadzać zmiany, pytajmy ludzi, co o nich sądzą oraz informujmy ich na możliwie najwcześniejszym etapie. Świadomość tego, że jest się integralną częścią organizacji, a zdanie każdej osoby jest ważne i brane pod uwagę, jest niezbędne do budowania pozytywnego morale.

24% kadry kierowniczej uznaje brak jasnej odpowiedzialności za zaufanie – czyli sytuację, w której żaden z liderów nie czuje się bezpośrednio odpowiedzialny za budowanie zaufania w organizacji – za jedno z trzech największych wyzwań. Stanowi to wzrost o 10 punktów procentowych w porównaniu z 2023 rokiem.

Zaufanie jest istotne nie tylko dla dobrej współpracy, ale także dla zaangażowania i lojalności pracowników. Co więcej, w przypadku braku zaufania pomiędzy liderami a zespołami, spada jakość usług w całej organizacji.

42% kadry kierowniczej wymienia produktywność jako największe ryzyko, jeśli pracownicy nie ufają swojemu pracodawcy, wraz z jakością produktów i usług (41%), wydajnością operacyjną (40%) i – ponownie – rentownością (38%).

Przywództwo na tle empatii i psychologicznego bezpieczeństwa

W kontekście katastrofy Columbii można dostrzec, jak brak otwartości na krytyczne głosy pracowników mógł przyczynić się do tej tragedii. Z kolei dzisiejsze organizacje, aby unikać takich błędów, powinny nie tylko słuchać i reagować na obawy członków zespołów, ale także doskonalić swoje procesy, budować zaufanie oraz postawić na szeroko rozumianą empatię.

Tymczasem empatia nie jest czymś, co przychodzi jako pierwsze na myśl, kiedy mówimy o nowoczesnych organizacjach, szczególnie teraz, gdy świat tak szybko idzie naprzód.

Dla niektórych liderów empatia może być niewygodna, ponieważ wiąże się z autentyczną troską o innych. Jednakże w głównej mierze to dzięki niej jesteśmy w stanie zrozumieć sytuację, w jakiej znajduje się inny człowiek, oraz zrozumieć jego perspektywę.

Wyniki badania opublikowanego w artykule „Empathetic Leadership” przez Harvard Business Publishing pokazują, że chociaż aż 78% liderów uważa, że okazywanie empatii jest istotnym elementem ich roli, tylko 47% twierdzi, że kultura organizacyjna firmy faktycznie to wspiera.

Z kolei inne badanie z instytutu Arbinger pokazuje, że aż 92% dyrektorów generalnych twierdzi, że ich organizacja jest empatyczna. Jednak co ciekawe, tylko 50% pracowników twierdzi, że ich CEO posiada taką cechę.

Skąd takie różnice? Dlaczego, skoro liderzy wiedzą, jak ważna jest empatia, ich organizacje tego ostatecznie nie wspierają? Dlaczego CEO uważają się za empatycznych, a pracownicy myślą zupełnie inaczej?

Z pomocą w odpowiedzi na te pytania może przyjść nam jeszcze inne badanie – Businessolver 2024. Dyrektorzy generalni przyznają w nim, że stoją przed wyzwaniami związanymi z okazywaniem empatii.

65% dyrektorów twierdzi, że z powodu empatii czują się onieśmieleni przez swoich współpracowników. 72% twierdzi, że ich decyzje będą kwestionowane, jeśli użyją empatii, a 69% twierdzi, że bycie empatycznym uczyni z nich popychadło.

— „Ale czy mają rację tak uważając? Czy faktycznie będą źle postrzegani przez swoich podwładnych?” — zadałem w myślach pytania i przypomniałem sobie, że odpowiedź na nie można znaleźć we wspomnianym wcześniej raporcie Global Leadership Forecast 2023.

Okazuje się, że liderzy, którzy regularnie okazują słabość, mają 5,3 razy większe szanse na zbudowanie zaufania wśród swoich pracowników, a liderzy, którzy przyznają się do swoich niedociągnięć, mają 7,5 razy większe szanse na utrzymanie zaufania.

Wychodzi na to, że bycie empatycznym i pokazywanie swojego prawdziwego oblicza może przyczynić się do korzyści dla każdej ze stron.

Kolejnym kluczowym wnioskiem dla przywódców, który można wyciągnąć z katastrofy Columbii, jest także znaczenie psychologicznego bezpieczeństwa. Polega ono na tworzeniu środowiska, w którym członkowie zespołów mogą otwarcie wyrażać swoje obawy, zadawać pytania i kwestionować status quo bez obawy o negatywne konsekwencje.

Badanie empatii Businessolver 2024 wykazało, że dla prawie 90% pracowników, działów HR i dyrektorów generalnych, ważne jest, aby kierownictwo wyższego szczebla otwarcie omawiało kwestie zdrowia psychicznego, aby stworzyć bezpieczne środowisko dla innych pracowników.

Podsumowanie

Zajęcia na MIT, o których wspomniałem na samym początku, odbywały się online. Pamiętam jak dziś gdy siedziałem w swoim biurze, otoczony materiałami, które otrzymaliśmy przed kursem i notatkami spisanymi na ich podstawie. Choć był środek dnia, czułem już lekki spadek energii, więc zaparzyłem sobie filiżankę mocnej kawy. Okazała się zupełnie zbędna, bo kiedy profesor zaczął opowiadać o katastrofie Columbii, moje skupienie osiągnęło maksymalny poziom, a jego słowa wciągnęły mnie tak bardzo, jakbym na żywo oglądał te dramatyczne wydarzenia.

W miarę jak zgłębiałem szczegóły tej tragedii, oraz zbierałem dane na potrzeby tego artykułu, stawało się dla mnie jasne, że katastrofa Columbii to nie tylko opowieść o błędach technicznych, ale przede wszystkim o ludzkich decyzjach, komunikacji i kulturze organizacyjnej. To właśnie te elementy miały kluczowy wpływ na przebieg wydarzeń, a ich brak lub erozja mogą doprowadzić do podobnych sytuacji w każdej organizacji.

Przywództwo to nie tylko umiejętność podejmowania decyzji, ale również zdolność do wsłuchiwania się w głosy swoich zespołów i budowania relacji opartych na zaufaniu. Empatyczne przywództwo tworzy przestrzeń, w której każdy członek zespołu czuje się doceniony i ważny. W obliczu dzisiejszych wyzwań w biznesie, liderzy muszą uświadomić sobie, że ich sukces zależy nie tylko od twardych decyzji, ale przede wszystkim od umiejętności bycia blisko ludzi – i reagowania na ich potrzeby.

PS Jeżeli interesuje Cię pogłębienie wiedzy dotyczącej przywództwa, zapraszam Cię do sięgnięcia po moją publikację „Przywództwo w czasach AI. Minipodręcznik dla liderów o zarządzaniu kryzysem w epoce maszyn generatywnych. Dane, raporty i analizy„, która dostępna jest zupełnie za darmo.